Модель інноваційних екосистем промислових хайтек – практичні аспекти

19 лютого група експертів клубу Strategist 4.0 видала свій перший policy paper «Модель інноваційних екосистем промислових хайтек – як основа індустрії 4.0». Згідно цілей роботи цієї спільноти стратегічних аналітиків та планувальників з руху Індустрії 4.0, policy papers є головним продуктом роботи цієї експертної спільноти. Вони розраховані, перш за все, на policy-makers – керівників центральних та регіональних ОВВ, кластерів, бізнес-асоціацій, агентств з розвитку тощо. Особливість цих документів в тому, що вони не тільки аналізують та синтезують поточний стан в тій чи іншій сфері Індустрії 4.0, задають перспективу та вказують на пріоритети. Вони також надають для всіх стейкхолдерів практичні інструменти для використання в роботі. І для багатьох з нас, це – найголовніше.

В цій публікації ми надаємо тези документу для широкого загалу, а також покажемо, яким чином кожен зі стейкхолдерів може застосовувати ці інструменти для своїх практичних завдань.

 

Моделювання інноваційних екосистем – суто емпірична логіка

Отже, на поверхні модель інновацій виглядає досить просто, рис. 1. Джерелом є, як правило, освітня система, що продукує молоді таланти та спеціалістів, але також (ще живі) КБ, НДІ та групи розробників в різних категоріях учасників ринку. Далі у вас є 3 головні зони проходження інновації  – від ідеї до прототипу, його тестування й далі, – комерціалізації.

Рис. 1. Спрощена модель інноваційного циклу

Споживачами можуть бути як українські замовники, так і зарубіжні. В збалансованих екосистемах та економіках бенефіціарами є й ті, й інші. Це добре видно на прикладах всіх розвинутих країн.

В Україні, кожен пересічний громадянин сьогодні розуміє тенденцію перетворення на сировинний придаток –  країна стає все більше донором мізків, ідей та послуг, ніж виробником готових продуктів та рішень – як для своєї економіки, так і на експорт, рис. 2.

Рис. 2. Реальний стан української промисловості.

Іншими словами, наш вихід інновацій – це, в кращому разі, інтеграція в екосистеми інших країн, де інноваційна ідея чи прототип, чи інтелектуальна послуга далі дозріває до готового продукту чи рішення. Далі, це вже там отримує право власності, інтегрується в більш широкі місцеві ланцюжки й може повертатись в Україні у вигляд товару. Присутність в Україні більше 100 R&D центрів ІТ-індустрії, й мізерна доля з яких має відношення до місцевої економіки – є одним з чисельних свідчень орієнтації та «вкладу» ІКТ в інноваційний розвиток української економіки.

Перед аналітиками клубу Strategist 4.0 стояло питання – яким чином, влаштовані подібні системи, хто і яким чином має регулювати подібні потоки?

Подібні питання виникли ще восени 2018 під час розробки національної стратегії Індустрії 4.0. Перша ітерація була зроблена тоді ж й полягала в тому, щоб ввести в цю модель ще 1 зону – зону створення та управління цінністю. Або, іншими словами – створення умов та стимулів. Таким чином, наша модель трансформується в наступну, рис. 3.

Рис. 3. Повна модель інноваційного циклу

Тут ми бачимо умовно чимало «краників», які і мають регулювати потік створення готових продуктів та рішень. Іншими словами, якщо (рис. 2) ми бачимо повний провал в зоні тестування, яка є кінцевою в інноваційному циклі,  то очевидно якісь краники в нас не працюють. А інші, натомість, – дуже добре регулюють витік мізків та ідей в інші економіки.

 

Більш повні моделі, адаптовані до реальних потреб

Смисл вищенаведеної, емпіричної логіки в тому, щоб сказати наступне. Якщо ви хочете управляти цими циклами, потрібно дуже добре знати «механіку» їх роботи. Подібно до автомобіля, – результат роботи та управління може здаватись споживачу простим, але насправді, все що всередині – влаштовано дуже складно. Й не розуміючи принципи та деталі, навряд чи ваше авто буде працездатним. Особливо, коли машина ламається, хтось має залізти всередину, розібратись й полагодити.

1-ий policy paper пропонує стейкхолдерам 2 головні фреймворки.

Інфраструктурна модель інноваційного циклу (рис. 4) пояснює «механіку» роботи з точки зору цілісності інноваційного циклу. Цілісність, в свою чергу, визначається 3-м критеріями

  • повнота або достатність інфраструктурних елементів в кожній зоні циклу
  • їх якість
  • інтегрованість та надійність взаємозв’язків між різними категоріями учасників.

Рис. 4 Повна модель Інноваційної екосистеми промислових хайтек. Позначення по центру: ЕU (End users) – кінцеві замовники, ОЕМ – машино- та інші ххх-будівники, РЕ (Process engineering) – технологічні, інжинірингові компанії, CSI (Control System Integrators) – системні інтегратори АСУТП, ІТ SI – системні інтегратори ІТ, SW dev (Software developers) – розробники ПЗ, HW (hardware) makers – розробники пристроїв та приладів

 

Раніше ми вже робили пояснення яким чином працює ця модель. Якщо коротко й на прикладах – відсутність або низька якість елементів в зоні тестування екосистеми харчового машинобудування (наприклад), чи в зоні інкубації, пояснює чому в цій галузі домінує тотальний імпорт машин та обладнання. Й навіть при достатній кількості НДІ чи талантів. І натомість, єдина галузь, де ми бачимо більш-менш повні екосистеми – це ІТ. Проблема ІТ тільки в тому, що з зоною тестування тут теж не все гаразд – як тільки мова йде про дорогі чи складні продукти (а таких більшість в промисловості чи енергетиці), то тут так само бракує сучасних лабораторій чи центрів експертизи – випробувань.

Отже, ці 2 галузі (як приклади) є гарними ілюстраціями до рис. 2. ІТ умовно процвітає, тому що орієнтована на відносно прості продукти або послуги, що легко масштабуються та інтегруються в глобальні ринки. Харчове та інші хххх-будування – «загинаються», тому що не мають повних інноваційних циклів, а “спрощення” (без тестування) тут не працює.

Логічно, що оскільки зони інкубації та тестування є майже відсутніми для більшості промислових хайтек, то саме вони мають бути в пріоритетах тих, хто зацікавлений в їх розвитку. Інакше, – буде тотальний імпорт, що ми й бачимо все більше й більше на прикладах харчової, фармацевтики, буд. матеріалів та багатьох інших галузей.

Ці висновки настільки очевидні зараз для більшості фахівців, хто «в темі», що витрачання ресурсів на додаткові дослідження чи нові й нові докази цих дисбалансів є марнуванням часу.

При нашій поведінці «шаленого равлика» (демонстрація бурхливої активності інноваційної діяльності при мізерних темпах швидкості – й це на фоні все більшого відставання від розвинених країн) – таке марнування часу та ресурсів є не просто розкішшю, а до певної міри злочином перед майбутніми поколіннями.


Справжнє питання для справжніх профі зі сфери стратегічного планування полягають в тому, щоб визначити стратегію змін. Тобто, що та як потрібно змінювати, якими мають бути пріоритети, в якій послідовності. Й зрештою, хто і як має за все це відповідати.

Тут на допомогу приходить 2-ий фреймворк, – він вводить поняття «рушіїв» (драйверів) розвитку екосистем й апелює як до необхідних процесів підтримки, так і до головних акторів, рис. 5.

Рис. 5 Рушії та процеси розвитку інноваційних екосистем

Тут ми бачимо по центру процеси та елементи «підтримки» розвитку екосистем, що власне обумовлюють їх динаміку розвитку. Іншими словами, формально ви можете мати енну  кількість елементів в кожній зоні циклу (рис. 4). Але це в статиці,  – в динаміці, вони можуть бути мертві, оскільки процеси підтримки відсутні або дуже слабкі. Саме це і сталось з чисельними галузями хххх -будувань за останні 10-20 років. Наприклад, там є ще достатньо всяких НДІ та центрів експертизи. Але акторів, які б взяли на себе відповідальність за ці процеси й з метою швидшої інтеграції в глобальні ринки – не виявилось. Результат після 2014 ми знаємо – багаторазове падіння й в тому числі по причині дуже слабкої конкурентоздатності багатьох секторів. І яка в свою чергу залежить від їх інноваційності.

Натомість, в ІТ-галузі, самі професіонали зорганізувались й зробили свою галузь такою, якою вона є сьогодні. Будь-який, навіть поверхневий аналіз покаже вам, що

якість та кількість процесів нетворкингу, обмінів, доступу до фондів, розвитку освіти та підготовки кадрів в ІТ є на порядок вищими в порівнянні до інших галузей.

Натомість, в ІТ, на наш погляд, є певна проблема в визначенні спільних цілей, а також з процесами галузевої кооперації. Цілі найбільших ІТ-компаній, які зумовлюють тотальну орієнтацію на західні ринки виключають необхідність будь-якої галузевої кооперації всередині країни. Відповідно, ми бачимо як наслідок низьку довіру промисловців до ІТ. Сьогодні мова йде радше про конкуренцію за кадри, а вклад нашої ІКТ в розвиток нашої промисловості оцінюється WEF на 92-му місці зі 100 країн світу. Назагал, чільники ІТ-асоціацій так і не почули меседж від Digital Agenda Ukraine чи від Індустрії 4.0, що

«ІТ – є інструментом, каталізатором та головним драйвером зростання всіх секторів української економіки, – а не самодостатньою галуззю, що обслуговує виключно чужі економіки».

Це породжує конфлікти – адже «джерело» кадрів та інших ресурсів по великому рахунку, – одне для всіх. Ми всі живемо в одній країні – тоді, чому тільки для якоїсь однієї категорії мають бути спец. умови?

Отже, ми прийшли до 3-х фундаментальних речей, які десь мають визначатись – цілі розвитку, процеси підтримки, головні актори. Це «десь», очевидно, має бути на рівні державних політик та стратегій. І ми добре знаємо, що жодна з тих, які мають відношення до промислових хайтек та інновацій в цій сфері, сьогодні в Україні не працює.

Тому – «маємо те що маємо», – невпинне сповзання України до сировинної економіки.

 

Головні пріоритети в policy paper

Таким чином, наш продукт розкладає ці всі речі в тій послідовності, яка необхідна для досягнення консенсусу між всіма стейкхолдерами, зазначеними на рис. 6. Зрештою, це ще один мотив та ціль policy paper – ставлячи підписи під ним, експерти не просто «мовчки» і кожен сам за себе погоджуються з викладеним, – вони публічно  та разом декларують своє бачення, принципи та розуміння того, «що і як потрібно робити на рівні державних програм та політик».  Таким чином, цей документ грає надзвичайно важливу роль в консолідації бізнесу, влади та експертного середовища, а також селекції кращих експертів.

Що наразі цей policy paper визначає як пріоритети середньострокового розвитку для всіх стейкхолдерів? Цитуємо –

  1. Зробити повний аналіз екосистем по цільовим секторам промислових хайтек, вказаних в проекті Нац. стратегії 4.0: Машинобудування, Воєнно-промисловий комплекс, Аерокосмічна галузь, Комплексний інжиніринг та промислова автоматизація, Створення нових матеріалів, Технології для альтернативної енергетики. Цей перелік (= таргетинг) не є повним та підлягає уточненню в рамках Промислової стратегії.

Чому цей пункт: тому що наразі, таргетингу в будь-яких стратегіях державного рівня немає – й, особливо, в реаліях, а не на папері. Щодо інновацій – це є принциповим положенням моделі інноваційних екосистем – вони працюють «не взагалі» й на всю економіку, а є специфічними для кожної галузі.

  1. Визначити пакет інструментів та стимулів для інноваторів 4.0 (включно з ІКТ), а також для вказаних секторів для їх прискореної цифровізації.

Чому цей пункт: тому що наразі цей пакет є просто мізерним в порівнянні з країнами, які реально дбають за інноваційний розвиток, – й нинішний «батл навколо ФОП» є дуже показовим щодо цього.

  1. Визначити як пріоритетні напрями інвестиційні проекти зі створення
  • Зона управління ланцюжками цінності: спеціалізованих агентств інноваційного та інвестиційного розвитку державного рівня
  • Зона інкубації: Інкубаторів та акселераторів промислових хайтек
  • Зона тестування: галузевих технопарків та лабораторій testbeds.

Чому: тому що наразі, пріоритети ЦОВВ зовсім інші – вони продовжують інвестувати в зону інновацій. Але справжні проблеми –  зовсім в інших зонах.

  1. Швидкий розвиток кластерного руху в області промислових хайтек.

Чому: державних програм підтримки кластерів – немає. Між тим, саме кластери є тим утворенням, що запускає всі процеси підтримки інновацій (рис. 5).

  1. Для реалізації цих завдань уряд має також реформувати систему управління інноваціями на рівні центральних ОВВ.

Чому: тому що ніякого цілісного, координованого управління на рівні уряду немає. Кожне міністерство по-своєму розуміє інновації.

  1. Необхідна також максимальна інтеграція проектів та завдань, запропонованих в Національній стратегії 4.0 у завдання стратегій, що мають бути затверджені до виконання в 2019 – Промислової, Інноваційної, Експортної.

Чому: тому, що перелік пріоритетних проектів – і які повністю синхронні до вказаних в цьому policy paper положень, – вже добре відпрацьований та деталізований експертами Індустрії 4.0. Уряду потрібно просто інтегрувати ці напрацювання в свої формати та плани дій.

Документ також визначає  першочергові кроки щодо найближчих узгоджень з ЦОВВ, які вже розпочались.

 

Практичне застосування

В практичному застосуванні, вказані вище фреймворки потрібно розглядати як інструменти для розвитку.

  1. Регіональні агентства з розвитку, Центри 4.0, керівники департаментів інноваційного та промислового розвитку ОВВ, вже можуть розпочинати аналітичні роботи на предмет
    1. Оцінки стану своїх екосистем – для цього вказані моделі, служать як «чек-листи» – будь-хто з галузевих чи регіональних стейкхолдерів, може зараз застосувати ці 2 моделі для перевірки наявності елементів, акторів та відповідних процесів в своєму середовищі.
    2. Для підтверджень та побудови практичних кейс-стаді: вже в рамках проведеного клубу Strategist 4.0 19.02 ми розглядали приклади ДТЕК, АМКР, українських ІТ-інкубаторів, окремих інноваторів 4.0 тощо – все це наглядні приклади того, як працює чи не працює інноваційна екосистема в конкретному секторі. Детальний аналіз таких кейсів дуже потрібний для закріплення наших висновків та оптимізації спільного руху.
  2. Для завдань синхронізації – якщо вищенаведені пріоритети є національного рівня, то очевидно, – вони ж можуть бути на регіональному чи секторальному. Тому наш заклик hold the line є прямим керівництвом до дії.

    Вирівнювання, обмін досвідом та кращими практиками, визнання лідерів тощо – важливі сьогодні, як ніколи.

    Адже, – й не зважаючи на все наше щире бажання допомогти уряду, мусимо визнати, що цей й, очевидно, наступний уряд будуть ще дуже слабкими. Тому проект національної стратегії 4.0 акцентує, що немає одного актора, який є головним – тільки разом ми можемо витягнути зупинити тенденцію сповзання України до рівня сировинного придатку багатих світових країн. Й так само це твердження релевантне для тих лідерів ІТ, які вважають себе «державою в державі».
  3. Для експертного середовища, ці  2 фреймворки визначають напрями додаткових досліджень. Вкажемо тільки 3 найбільш очевидні ідеї та напрями
    1. Баланс 2-х полярних екосистем – «експортно»-аутсоурсингової (який зараз переважає в ІТ) та внутрішньої (яка має бути орієнтованою на підтримку місцевого виробника). Як його досягти? – адже зараз виглядає на те, що це різні типи екосистем і які функціонують по-різному, конкурують між собою за кадри, але перша екосистема вже в рази сильніша, ніж друга. В умовах вільної конкуренції промислові хайтек приречені на повільне вимирання.
    2. Здатність до агрегування окремих елементів. Концепція АППАУ створення мережі Центрів 4.0 передбачає агрегування чисельних ролей та процесів, але також елементів інфраструктури – де-факто, такі як наш Одеський центр 4.0 вже акумулюють як мінімум 5-7 елементів, та 3-5 з необхідних процесів. В умовах нереформованої системи ВНЗ, такі приклади є винятком з правила чи, навпаки, – напрямком необхідних та термінових реформ? Що ще можна додати до цієї концепції з моделі Digital Innovation Hub?
    3. Дослідження value chains та факторів успіху. До цього веде слабке розуміння стану різноманітних промислових хайтек й того, яким чином їх потрібно «переформатувати». Досліджуючи найбільш сильні ланки, ми зможемо прийти до дуже важливих висновків щодо подальших інвестицій та пріоритетів дій. Наприклад, поверхневий погляд на авіа-будування показує, що “так” – очевидно, Україна вже втратила своє місце на глобальній мапі як конкурентоздатного серійного виробника великих пасажирських літаків. Але як щодо малих та бізпілотних, як щодо проектування в цій сфері, як щодо інших послуг, включно з цифровими продуктами? Ми з подивом можем виявити, що на наших очах «звідкись» постають десятки нових підприємств, що вже є експортерами й навіть лідерами в своїх нішах. Й вже «без подиву», а з оглядом на вищеприведені моделі, ми розуміємо наскільки ще потужними є в нас потенціал ВНЗ, окремих КБ та інженерних шкіл, який інтелектуальний та інженерний запас ще присутній в країні. Інакше б не отримав ХАІ новий грант на 1 млн євро. До речі, там чітко читається між рядків про ту ж “зону тестування” – якби в науковців була відповідна база, ці дослідження можна б було давно вже конвертувати в практичні розробки.

Повністю «обнулити» цей потенціал, звести його до єдиної стратегії розвитку економіки країни типу Brain&Grain, не розпізнати паростки нового зростання– буде ганьбою не тільки для всіх урядів останніх років. Це також виклик для всіх інженерних та експертних спільнот, хто прагне кращої, заможної та високотехнологічної України.

Наступна зустріч та policy paper від експертів Strategist буде на тему галузевих Дорожніх карт цифрової трансформації 19 березня. Слідкуйте за нашими анонсами.

Юрчак Олександр, координатор руху Індустрії 4.0

 

Завантажити 1-ий policy paper клубу Strategist 4.0 можно за цим посиланням.

 

 

 

 

 

 

Олександр Юрчак
Нет Комментариев

Коментувати

Коментар
ім’я
Email
Web-cайт: