fbpx

Виступ Пітера Хінсена (Peter Hinssen) на церемонії нагородження переможців Asset Performance 4.0 27 жовтня в Антверпені став справжньою родзинкою форуму, й особливо для тих, хто цінує візійні погляди на майбутнє.  Peter Hinssen – є ідейним лідером цифрової трансформації, лектором в бізнес-школах США та Великобританії, автором кількох бестселерів на тему інновацій та цифрової трансформації, спікером найбільших європейських та світових форумів. Його виступ в Антверпені вирізняє не тільки глибина інсайтів щодо осмислення динаміки нинішнього світу, але також сучасний стиль подачі інформації в якому домінують короткі відео та графіка, й практично немає текстів.

Натомість, й оскільки матеріали форуму в Антверпені є закритими для широкої аудиторії, й звучать англійською, передаємо найцікавіші речі Пітера Хінсена в українському варіанті, якомога ближче до оригіналу й, окремо пояснюючи ключові концепції, на які посилається пан Хінсен.

Головні тези у виступі Пітера Хінсена

«Я вірю в технології. Технологія – це нова нормальність, яка вже давно з нами», – каже Пітер на початку свого виступу. Свою книгу «The New Normal: exploring the limits of Digital world» Пітер написав 10 років тому. Вже тоді він передбачав, що користувачі будуть мати мінімум толерантності до збоїв цифрових технологій. Й в Антверпені в 2021 він повторює

«перша проблема з технологіями – це коли вони не працюють», згадуючи при цьому збій Фейсбук в жовтні «як жахливий» для мільйонів користувачів.

Але друга проблема – «це самі користувачі»,  – їхня недолугість, безграмотність, спротив та невміння користуватись технологіями. Іншими словами, проникнення технологій займає час й завжди зв’язано з подоланням різних перешкод.

Все-ж, з часом ці перешкоди долаються й ми бачимо сьогодні, як цифрові технології впроваджуються в наше життя дуже швидко. Молоде покоління використовує цифрові технології вже як інтегральну частину свого повсякденного життя. Тобто, «нова нормальність» про яку стільки пишуть різні автори в світі – вже не зовсім нова, – це вже «давно і зараз».

«Але що нас чекає далі, й чи ми готові до цього «нового-нового»? – розмірковує Пітер Хінсен.

Він відповідає на це питання, демонструючи масу прикладів навколо ключового тренду – біг дата. Ще 5-6 років тому ми чули багато нарікань на хмарні технології. Але сьогодні майже всі ними користуються. Більше того, це новий ринок – візьміть, наприклад Twilio,  новий додаток для спілкування з водіями, який стрімко капіталізувався завдяки спроможності з’єднувати різні масиви даних через АРІ. Але ж він виріс завдяки наявності хмарних платформ.  RPA – Robotic Process Automation, Machine and Deep Learning, нейронні мережі, роблять штучний інтелект також вже повсякденною реальністю. В сторону використання криптовалют та блокчейну сьогодні рухаються цілі країни – і це вводиться вже, як частина державних політик та програм розвитку. І таких прикладів навколо нових технологій все більше.

Що сталось важливого за останні 18 місяців – це значне прискорення руху технологій завдяки COVID-19. Перехід на локдаун значно збільшив використання інтернету, цифрових технологій, але також значно зросли вимоги до якості сервісів.

Тут Пітер підходить до головного. Він наводить так звану S-криву Карлоти Перес (див згадку в українській вікі), яка описує характер проходження технологічних революцій.

Карлота Перес прийшла до висновку, що кожна з цих революцій мала 2 великі фази – встановлення та розгортання, які тривали по 20-30 років, і які в свою чергу діляться на свої 2 етапи. Між цими великими фазами завжди наступала криза – фінансова та економічна. Водночас, й враховуючи протяжність кожної з фаз в десятки років, суспільно мало достатньо часу, щоб адаптуватись.

«Але давайте подивимось як змінюється протяжність цих фаз в часі», – каже Пітер, й демонструє графік сучасних інноваційних хвиль. Ми бачимо, що останні хвилі мають чітку тенденцію до скорочення і якщо минулі покоління мали на адаптацію до нового все своє життя, то

сьогодні ми переживаємо кілька технологічних революцій за одне життя.

Відповідно, постає питання – «чи ми готові до таких темпів змін?». Бо якщо ні – то, тоді мова йде про технологічні прориви, які несуть не тільки блага, але й кризи, які в можуть бути значно глибшими. Й де розрив між переможцями та лузерами може відкидати останніх далеко назад й поглиблювати нерівності, яких вже дуже багато у світі.

«Але мова не тільки про технології», – каже Пітер. «Візьміть кліматичні зміни та екологічні катастрофи. Візьміть нові геополітичні конфлікти. Світ стає дуже нестабільним й ця нестабільність у всьому зростає».

Чи означає все це, що ми маємо панікувати? Зовсім ні, ці зміни несуть з собою також масу нових можливостей.

«Я називаю цей новий світ «Ніколи нормальним» (Never Normal)» – каже Пітер.

Зрештою, задовго до нас сказали, що «Розум – це спроможність пристосовуватись до змін». І ця спроможність краще чи гірше адаптуватись розділяє світ на нових переможців та лузерів.

Ось тільки один з останніх прикладів швидкої адаптації. Подивіться на капіталізацію Zoom, який вартує сьогодні більше, ніж 7 великих авіакомпаній. Хіба це не є демонстрацією того, як використовувати нові можливості? Адже до COVID-19 в світі існувало десятки провайдерів подібних продуктів, але злетів саме Zoom.

Але це також приклад ринкових змін – адже зрозуміло, що капіталізація авіакомпаній зменшилась тому, що в часи пандемії люди просто перестали літати.

Те саме можна сказати про неймовірний ріст е-комерції та логістики доставки товарів до споживача.

Але що є рушієм до цих змін всередині компаній? Пітер Хінсен дає чітку відповідь – «це гра на випередження». Тобто, ви маєте планувати зміни всередині, будувати нові бізнес-моделі не тоді, коли крива на вашому життєвому циклі пішла вниз, а тоді коли ви ще зростаєте.

Важливим чинником цього процесу є зміна парадигм, Пітер повторює відому фразу «Найбільше небезпека в часи турбулентності – це не сама турбулентність. Це ваша поведінка, яка диктується логікою вчорашнього дня».

Отже, саме головне у змінах – це переосмислення людського фактору. «Хто ми в цьому світі тотальної автоматизації?» – питає Пітер Хінсен. «Як поєднати надійність та досконалість бізнес-процесів, які вибудовується роками – з гнучкістю та швидкістю змін, яких потребує нинішній час підвищеної стійкості (resilience)? І що є ключовим у вирішенні цієї дилеми?».

«Розуміння того, що буде післязавтра», – відповідає Пітер.

Іншими словами, сьогодні ми витрачаємо левову частку сил на те, що має дуже малу цінність завтра. А на те, що має найбільшу цінність – майже не тратимось. «Буває ще й таке», – каже Пітер, згадуючи протести містян в Нью-Йорку проти перших авто на початку 1900-их, – «коли маса суспільної енергії витрачається на спротив». Торгівці кіньми тоді писали обурливі листи в мерію з закликами “припинити цей безлад” на вулицях міста. “Через 100 років ми називаємо таку поведінку ідіотською, але хіба зараз мало подібних прикладів?” – питає Пітер. Спокуса залишити все як є, особливо коли все йде добре й нічого не змінювати – є базовою в людській поведінці.

Повертаючись до  викликів цифрової трансформації в промисловості, – «Найголовніше в переосмисленні синергії ОТ з ІТ в тому, що ми маємо всі усвідомити, дані та управління ними – це імператив №1».

Ми маємо всі усвідомити складність та масштаби цього виклику, адже він апелює до зовсім іншої – нової культури, – культури даних в кожній організації.

При цьому варто розуміти, що просто дані – це ще не знання, не інсайти, не те, що автоматично веде до кращих управлінських рішень. Часто – це інформаційне сміття. В цьому і полягає виклик – як трансформувати дані в цінні для бізнесу інсайти, які полегшують прийняття рішень.

Як ми маємо готуватись та організуватись для майбутнього? Пітер дає кілька порад

  1. Будьте твердими та послідовними у визначенні довгострокових перспектив, але гнучкими до змін в деталях.
  2. Вирощуйте в компаніях культуру agile та співпраці, яка дозволяє проводити швидкі експерименти й швидко адаптуватись.
  3. Цініть різні кадри – в організації мають бути і дисципліновані солдати, і креативні артисти.
  4. Культивуйте культуру знань через практику – «Я ніколи не програю. Я або виграю, або навчаюсь», – цитує Пітер Нельсона Манделу.
  5. Але найголовніше – інвестуйте в людей. Щоб справлятись з глобальними та локальними викликами, нові покоління мають мати інші навички, інші парадигми мислення, й іншу чутливість.

Парадигми мислення та культура (mindset) – є фундаментом. В епоху «Ніколи нормально» ми потребуємо людей, які

  • можуть захоплено докопуватись до суті речей й досліджувати нові горизонти
  • не мають ментальних обмежень щодо сприйняття нового
  • можуть проявляти надзвичайну стійкість в умовах змін
  • і є дуже креативними.

Ласкаво просимо до «Ніколи нормального»  світу

(Never Normal World)

Коментар від АППАУ

Виступ Пітера Хінсена викликає різні почуття. Звичайно, відразу виникає захоплення та натхнення від цих проникливих та візійних образів майбутнього, чіткої орієнтації до чого та як готуватись. Такі спікери потрібні в кожній країні й зрозуміла їх роль – в мотивації та орієнтації широких спільнот, в прискоренні підготовки до майбутнього про яке говорить Пітер.

З іншого боку й повертаючись до контексту форуму, на якому виступав Пітер Хінсен, окремі його тези давлять на наші колективні «больові точки» й тут виникає радше тривога за майбутнє. Чи достатньо ми інвестуємо в підготовку до майбутнього (“цінність після завтра”)?

Чи наші промисловці та експертні спільноти розуміють рівень швидкості з якою крокують вперед розвинені країни чи достатньо ми консолідовані в своїх намаганнях вирівняти ці швидкості та курси руху?

Наша конференція 9 листопада, яка є фактично дзеркалом бельгійської вже дала частину відповідей. Ні – не готові! Тільки малесенька частина наших передових компаній та інноваторів має рівень технологічної готовності близький до того, що ми бачили в Антверпені, де картина АРМ 4.0 є масовою. Переважна ж частина наших промисловців перебуває в глибокому 2.0-3.0. Й можна ще довго розповідати про причини нашого відставання, й де на першому місці буде практично відсутня державна політика в сфері промислового розвитку та Індустрії 4.0, але також повільні темпи змін серед самих замовників.

Але саме тому й важлива наша кампанія та її просвітні та освітні цілі. Важливо робити те, що ми можемо самі й спільними зусиллями. Й саме тому ми інвестуємо свій час на популяризацію цих ідей, про які говорить пан Хінсен та кращих прикладів, яких в нас вже багато в темі керування виробничими активами. Близько 15 наших експертів залучені до перекладу кращих кейсів, гайдів та статей. З нами передові замовники як ДТЕК, Інтерпайп та Метінвест Діджитал й добрий десяток кращих інноваторів Індустрії 4.0. І які демонструють свої власні, українські кейси по АРМ 4.0. Але це все ще мало. Розриви в швидкості та обсягах є справді дуже великими й що турбує – вони зростають.

Тому чим більше промисловців, інтеграторів, вендорів, освітян, інших стейкхолдерів буде залучатись до таких кампаній, тим більше охоплення та швидкість розповсюдження нових знань. А значить – будуть і зміни. 


Ми ставимо в цій кампанії конкретні цілі по проясненню стану в різних секторах в темі керування виробничими активами. Зокрема, 29 листопада ми маємо черговий захід – це буде експертна дискусія по темі безпеки в АРМ. А в грудні має вийти дорожня карта АРМ для МСП, яка буде продемонстрована на фінальній конференції кампанії. В 2022 подібні кампанії будуть повторюватись по іншим напрямам та секторам. Тільки разом, тільки подібними колективними зусиллями і які ми спільно прикладаємо до ключових зон – пріоритетів нашого зростання, ми можемо збільшити цю швидкість колективного руху.

********

Додатково й для тих, хто розуміє англійську, рекомендуємо подивитись також цей виступ Пітера Хінсена від травня 2021, за змістом він є дуже близьким до виступу в жовтні в Антверпені. А приклади про WalMart та Saint-Gobain тут просто чудові.

Олександр Юрчак
Нет Комментариев

Sorry, the comment form is closed at this time.