5 элементов цифровой трансформации

На сегодня существует множество фреймворков и подходов, объясняющих, каким образом нужно подходить к изменениям в организации в направлении цифровой трансформации. Как и попыток их синтезировать, найти общее. Мы делаем сейчас такую собственную попытку – исходя из 3-летнего опыта продвижения Индустрии 4.0, множественных опросов и встреч c крупными промышленными предприятиями, а также первым опытом разработки отраслевых дорожных карт.

 

Какой должна быть стратегия цифровой трансформации

На сегодня, большинство крупных организаций, становящихся на путь цифровой трансформации, понимают, что им нужна средне – и долгосрочная стратегия. И СEO, и CIO осознают, что другого пути – чем ясно выделить приоритеты, построить планы и найти под них инвестиции, – нет. Как, впрочем, и в любой другой сфере серьезных орг. изменений. Разница со цифровой трансформацией, однако, в том, что ставки уж слишком большие – по сути, речь идет об кардинальном изменении бизнеса, откуда разговоры о 4-ой промышленной революции. Этот осознанный путь у нас начали крайне редкие компании – и тем более в промышленности.

Главный начальный вопрос тех, кто начинает – именно в приоритетах. Здесь позиции CEO и CIO могут расходится. Первые, – особенно с бизнес-образованием, – имеют более широкий взгляд на бизнес, по-другому видят проблемы и узкие места, гораздо более внимательно рассматривают финансовые и экономические аргументы, а также проблемы человеческого фактора. СIO и другие руководители технических служб привыкли смотреть на решение проблем, традиционно навязываемыми им крупными вендорами и интеграторами, и ставя во главу угла технологии. «Вот еще 1 проект и…». И мало что изменяется. «Технологии ради технологий» – извечная проблема диджитал инноваторов, впрочем, как и любых технологических новаторов.

5 приоритетов, которые выделены в нашем синтезе ниже, достаточно типичны для большинства предприятий Украины с секторов машиностроения, металлургии, пищевой промышленности, нефтегаза и других, с которыми мы работаем в сообществах АППАУ и Индустрии 4.0

Рис. 1. Приоритеты цифровой трансформации.

 

Как видим, эти приоритеты лежат не в плоскости «давайте внедрим платформу IIoT» или «давайте изменим структуру и введем должность CDO».

Первые 2 элемента затрагивают факт наличия самих стратегий внедрения цифровых технологий, подкрепленных инвестициями. 3-й и 4-й касаются изменений в культуре и в технических регламентах, и в бизнес-процессах, 5-ый фокусируется на области управления изменениями. В этом перечне только 2-ой элемент является сугубо техническим, с которым традиционно работают технические службы, – остальные значительно выходят за пределы ответственности служб АСУТП-ИТ и касаются целого ряда других подразделений. Подобная комбинация с одной стороны, вызывает очевидные сложности внедрения и взаимодействия внутри организации, с другой – открывает другие перспективы и является, по нашему мнению, эффективным путем развития в направлении цифровой трансформации.

Рассмотрим эти элементы в деталях.

 

1. Иерархия KPI

О необходимости доказательств и аргументов преимуществ цифровых технологий в экономических и финансовых терминах сказано достаточно. Здесь речь несколько о другом. О том, есть ли те самые стратегические KPI цифровой трансформации, четко и ясно увязанные с бизнес-целями.

Допустим, мы имеем на конкретном предприятии иерархию, как указано на рис. 2.

Рис. 2.  Иерархия КРІ.

 

За каждым из этих показателей закреплен соответствующий KPI или несколько KPI. Важно далее установить связи между разными уровнями. Например, если есть показатель себестоимости единицы продукции, то важно понять какими должны быть KPI в области бережливого производства, энергоэффективности и ОЕЕ (общей эффективности установленного оборудования), которые (предположительно в нашем условном примере) дают наибольший вклад в снижение себестоимости.

Но не менее важно выйти на ясные показатели 3-го уровня – понять какие цифровые стратегии будут давать наибольший вклад в достижение лучших показателей Lean, энергоэффективности и ОЕЕ.

Проблемы большинства предприятий касаются именно этого 3-го уровня – как правило, никаких KPI в этой области нет и, соответственно, нет связи с вышестоящими уровнями. Таким образом, невозможно обосновать для собственников почему нам нужно тратить немалую сумму денег на внедрение, скажем, платформы ІІоТ.

И, которая в глазах СІО может казаться очевидным мейнстримом автоматизации предприятий. А в глазах СЕО – всего лишь модной фишкой на рынке или, что хуже, увлечением отдельных лиц на своем предприятии.

 

2. Стратегии цифрового прыжка

На самом деле, современных цифровых стратегий, или, более хайповым сленгом – драйверов цифровой трансформации достаточно много. Речь о десятках – кроме указанных на рис. 2, речь идет также идет о вертикальной и горизонтальной интеграции производств, управлении цепочками поставок, продвинутой аналитике данных и предикативных моделях, цифровом управлении качеством, цифровом управлении жизненным циклом продукта, управлении производственными активами и т.д. Эти стратегии реализуются с помощью целого ряда новых технологий.

Например, переход предприятия с планово-предупредительных ремонтов на методы предиктивного обслуживания вовлекает как минимум, 4 новых технологии, рис. 3

Рис. 3. Связь драйверов с технологиями.

 

Технологии появляются каждый год – новые и новые. Наша проблема заключается в нарастающем отставании. Другими словами, мы еще не прошли этап 3.0 – с обычными АСУТП, MES, EAM или хотя бы массовыми системами АСОДУ, уровень автоматизации в среднем по стране не превышает 50% – а развитый мир уже на полном серьезе обсуждает юз-кейсы применения продвинутых алгоритмов и искусственного интеллекта на платформах ІІоТ.

Еще раз – проблема не в самом отставании, а в том, что оно нарастает, причем быстро, так как кривые «их» темпов инвестиций в инновационное развитие и наши – совершенно разные.

Вот пример отечественного машиностроения

Рис. 4.

 

Мы все знаем причины – прежде всего, речь о хроническом недоинвестировании в модернизацию предприятий, включая АСУ и ИТ, и которые в свою очередь, обусловлены другими факторами – общей кредитно-финансовой политикой государства, отсутствуем стимулов для инновационного развития и т.д. Однако, постоянно анализировать «почему так вышло» не имеет смысла, вопрос в том «что делать сейчас» и именно на своем уровне – директора АСУ или ИТ.

Изобретать велосипед не нужно – в мире и особенно для развивающихся стран давно говорят о подходах «цифрового прыжка».  Этот подход предполагает отказ от традиционных подходов и переход на другие, новые методы, базирующиеся на новой реальности. Выделим несколько главных характеристик этих подходов

  • Высший приоритет данных и их обработка: речь об ускорении синергии между IT и OT, и о максимальном использовании данных, годами накапливаемых в АСУ ТП или ERP. Для этого нужно привлекать data scientists, имеющихся в Украине в достаточном количестве. При этом важно понимать, что на тех условиях, которые общеприняты на крупных предприятиях (“голодные игры” и т.п.) ведущие разработчики, давно работающие на компании США и ЕС вряд ли пойдут. Нужно изменять правила игры.
  • Эффект масштабов: главная проблема в данных – их отсутствие, – то есть, именно достоверных и полных данных. Это связано, в первую очередь, с низким уровнем автоматизации и качеством данных. Поэтому здесь речь о программах массовой установки недорогих ІоТ-сенсоров, централизованных программах массового перехода на автоматический ввод информации (отказ от ручного), использовании коллективных инструментов и т.п.
  • Другой взгляд на технологии в контексте иерархии предприятия. Старые подходы к рассмотрению технологий базируются на парадигмах 4-х уровней, – от полевого уровня до ERP. Эта связь жесткая, проходящая через уровни АСУТП, МЕS и корпоративную сеть предприятия. Однако, для других применений, – например, дронов для учета материалов, или AR/VR для задач ТОиР – эти ограничения вряд ли присутствуют. Сколько еще и каких технологий можно применять, если отойти от централизованных, иерархических архитектур прошлого и рассматривать децентрализованные, облачные архитектуры? Рассмотрение таких архитектур тем более целесообразно, что излишний фокус на ERP не оправдывает себя – по-сути, на рынке нет таких готовых решений, которые предлагали бы полный инструментарий для интеграции по вертикали, или горизонтали предприятия в рамках одной системы.

Также очень интересно рассматривать другие подходы на изменения роли персонала разных уровней. Об этом в другой раз.

Итак, главный тезис в этом элементе.

Вместо подходов постепенной автоматизации в индивидуальном исполнении и которые, по-сути, только увеличивают наши разрывы с развитым миром, нужно рассматривать возможности цифрового прыжка, – резкого перехода на новый уровень там, где это возможно и с использование масштабируемых, коллективных инструментов

Разворот мышления в этом направлении может генерировать и новые идеи на новом уровне.

Вот пример из области САПР в PLM/PDM. Продукты ведущих производителей, как PTC, Dassault Systems или Autodesk являются очень популярными, но и дорогими и, по сути, недоступными для наших проектировщиков. В результате, многие из них пользуются нелегальными копиями и теряют доступ к последним, гораздо более мощным версиям. Заметим, что речь идет о тысячах разработчиков, ежегодно пополняющихся новыми выпускниками десятков кафедр технических университетов. По сути – это огромный, слабо используемый экспортный потенциал страны. С другой стороны, есть большой, латентный спрос на использование таких продуктов внутри страны – это тысячи предприятий в машино- и других видах строения, аэрокосмической отрасли, мебельной, строительной и др. отраслях.

Михаил Сорокин, директор «Восток-инжиниринг» недавно высказал идею создания облачных платформ коллективного пользования на отраслевом уровне. Преимущество таких платформ – также в вычислительных мощностях, которые не под силу малому и среднему бизнесу. Учитывая степень монополизации отраслей отдельными предприятиями, как ДТЕК, Укроборонпром, Метинвест, Укрэнерго, Укрзализныця и т.п. – почему бы не ставить вопрос о создании подобных платформ на отраслевом уровне? И это был бы «прыжок», в отличие от крайне медленных темпов инвестиций в подобные продукты при индивидуальном, «проектно-ориентированном» подходе.

 

3. Цифровая культура

Здесь перечень вопросов достаточно широкий – можно говорить об изменении подходов и в области организационной структуры, и бизнес-процессов, и конечно же – знаний, навыков, и поведения людей.

Однако очень часто в кейсах по цифровой трансформации звучит тема подходов agile – как культуры, и как конкретных бизнес-практик. В частности, упоминаются системные подходы к наработке use-cases. Юз-кейсы – это, по-сути, краткое описание успешных инновационных кейсов, и где есть ясные аргументы, почему это новое решение (в нашем случае, технологии 4.0), лучше традиционных.

Мировые консультанты говорят, что

для успешной цифровой трансформации крупные предприятия должны массово тестировать новые технологии – другими словами, реализовывать десятки-сотни небольших проектов в год, выбирая из них самые успешные.

Вот они и будут юз-кейсами.

Наш опыт разворачивания проектов по Landscape 4.0 и Agri-Food  в 2019, как и более ранние попытки с 2016 года Хакатонов на АМКР совокупно показывают, что юз-кейсы – проблема №1 украинского движения Индустрии 4.0. С одной стороны, их не умеют или не хотят предоставлять наиболее продвинутые вендоры и интеграторы. С другой – сами заказчики, будучи потребителями этих юз-кейсов, вовсе не горят желанием сотрудничать в процессах их разработки, предоставлять надлежащие условия и стимулы для пилотных проектов, и вовлекать лучших разработчиков. Другими словами – это огромный культурный вызов для всего сообщества инноваторов 4.0 и пока он все еще не принят.

В качестве очередного призыва, дадим только методику от McKinsey о важности кейсов.  McKinsey предлагает 6 критериев отбора

Рис. 5.

 

Некоторые из них очевидные – как влияние (Impact), – это о пресловутых ROI, или «географическое» масштабирование в рамках предприятия. Другие гораздо менее очевидные, но с этой картинки, ясно что важные –

  • Возможность реализации в короткие сроки (feasibility) – супер-важна для наших условий ограниченных бюджетов, закупочных процедур и тендерования.
  • Сложность оценки – зачастую, традиционные методы даже не предполагают оценку тех или иных факторов, и данные отсутствуют. Например, в пищевой промышленности мы видели бизнес-кейс об инцидентах, где наличие точных данных является критическим для запуска этой модели.
  • Признание проблемы высшим руководством – очень интересный критерий. Например, платформы IIoT хорошо подходят и для проблемы обслуживания «зоопарка» разнородного, и тем более б-у оборудования. Но ведь вначале нужно признать, что это проблема, причем приоритетная. На недавнем круглом столе это признание звучало из уст интеграторов. Но почему молчат заказчики? Где их бизнес-кейсы об этом?

Таким образом, оценка культуры Agile при использовании практики юз-кейсов может быть сведена к 2-ум KPI – сколько пилотных проектов в год вы реализуете, и сколько из них становится на рельсы масштабирования по всему предприятию.

В Украине, масштабные проекты по внедрению инноваций через пилоты среди промышленников пока реализуют только «Мироновский хлебопродукт» и ДТЕК. Корпоративный акселератор – только инструмент для этого.

 

4. Стандарты

Стандарты – обязательные для всех руководителей АСУ-ИТ вещь, если мы говорим о любом взаимодействии. И тем более – кибер-физическом, где уровень согласований, синергии и интеграции на порядок выше. Согласно NIST в любом производстве можно найти 4 категории циклов

Рис. 6.

 

Каждый цикл регламентируется множеством международных стандартов – всего мы насчитываем, более 60. Например, наиболее популярная в нас «вертикальная» интеграция АСУТП-MES-ERP, которая на рис. лежит в центре (Production), содержит около 20 стандартов. Проблема украинских предприятий в том, что даже эти 20 – неизвестны и не используются.

В проекте aCampus, запущенном в ТК 185 речь идет о всего 5 из них. Как говорится, «надо с чего то начинать» – хотя о стандартах мы говорим с 2013 года. Реакция рынка – очень слабая. Снова же, причина не в том, что технические директора не хотят этих стандартов. А в том, что на уровне государства это никому не интересно, а на уровне собственников предприятий – это вообще вне поля зрения, соответственно поддержки редких волонтерских групп, кто готов работать над стандартами – нет.

Но пора, давно уже пора поднимать эти вопросы на самый верх.

Без введения современных стандартов в технические регламенты предприятий, любые проекты цифровой трансформации не будут успешными.

 

5. Управление сложностью

И, наконец, последний элемент. Раскрытие предыдущих элементов уже показывает, что мы имеем дело с целым набором сложных, организационных (технологических, культурных..)  изменений, которыми нужно управлять. Все это сложно, поэтому управление изменениями и сложностью – обязательный элемент цифровой трансформации. Один из компонентов здесь – быстрая оценка и приведение плана изменений в соответствие своему уровню зрелости. Например, вот как это рекомендуют аналитики всемирного экономического форума из Давоса.

 

Рис. 7.

 

То есть, здесь на 1-м уровне зрелости уже звучит «подсказка»-рекомендация к тому, о чем мы говорили выше о подходах «цифрового прыжка» – речь а массовом установлении датчиков и вооружении персонала мобильными технологиями. Так или иначе, подход – от простого к сложному, от того «к чему уже готовы» – к следующим итерациям, – очевиден.

Но это только один из многих компонентов управления сложностью и изменениями. Ясно, что команда проекта – проектов по цифровой трансформации должна быть основательно подготовленной в этой сфере.

 

**********

Итак, эти 5 взаимосвязанных элементов показывают, что путь цифровой трансформации в промышленности вовсе не очевиден и не прост. Речь не об очередных (технологических) проектах АСУТП или ИТ, и реализующихся в этих же департаментах. Речь о серьезных корпоративных изменениях, затрагивающих саму суть бизнес-моделей предприятий, весь менеджмент и все бизнес-процессы. Однако у руля этих изменений должны стоять подготовленные, компетентные топ-менеджеры.

Позиция CDO (Chief Digital Officer) или DTO (Digital Transformation Officer) давно вводится в западных компаниях, и как следует из вышеизложенного, спектр ролей – функций  этой позиции далеко перекрывает таковые у нынешних CIO и директоров по АСУТП (ОТ).

Подготовка настоящих CDO предусмотрена национальной стратегией Индустрии 4.0 в рамках проектов по цифровой трансформации отраслей. И в первом проекте, который стартовал в пищевой промышленности, речь идет о специальных групповых сесиях-обучениях на 3-ем этапе проекта. А пока – и для широкого круга директоров разных отраслей, мы предлагаем нетворкинговый формат обсуждения, клуб  «5-ый элемент». Здесь мы будем поочередно рассматривать различные успешные, но также и проблемные истории внедрения указанных 5 элементов, проектов которые стоят за ними в кругу директоров ИТ-АСУ, а также первых лиц предприятий из промышленности, энергетики, транспорта и инфраструктуры. Приглашаем 4 сентября в Киев.

 

Модераторы клуба «5-ый элемент»:

Юрчак Александр – ген. директор АППАУ

Погорелый Андрей – директор CIOneer

Olga Perepelitsa
Нет Комментариев

Коментувати

Коментар
ім’я
Email
Web-cайт: