fbpx

Как внедрять Индустрию 4.0 в производстве изделий из нержавеющей стали

На этот вопрос в своей презентации на Asset Performance 4.0 отвечал Рубен Жилен (Ruben Gielen), продакт менеджер И4.0 в Aperam Genk, – одном из мировых лидеров в области производства изделий из нержавеющей стали.
Рубен адресует вначале классические вызовы, достаточно близкие к большинству рынков Украины и других развивающихся стран.

  • Большинство металлургических заводов построены в середине либо конце прошлого века, все оборудование является достаточно старым.
  • Эти производственные активы пережили несколько волн автоматизации – сегодня там можно найти контроллеры Siemens и других производителей от самых ранних моделей, до последних.
  • Данные разных производственных участков изолированы в функциональных колодцах – на многих предприятиях нет современных MES/MOM.
  • 4-уровневая структура автоматизации предприятий (полевое оборудование, АСУТП, МОМ, ERP) уже не соответствует новым требованиям по гибкости и реактивности на изменения.
  • Команды производственных аналитиков есть, есть даже data scientists, но 82% из них занимаются просто сбором, чисткой и упорядочиванием данных.
  • Проблемы с персоналом касаются как возраста и престижа металлургических профессий (средний возраст 49+), так и структурных – ролевых распределений внутри компаний.
В целом, главный вызов в переходе к И4.0 состоит в том, что подобные компании по-прежнему являются production driven, but not data-driven.
Далее Рубен описывает достаточно классический путь управления изменениями в компании.
Вот как Aperam проходит этот путь у себя
2017 год – «создать срочность»: менеджмент инвестирует в подготовку стратегий, менеджеров высшего и среднего звена. В компании подготовлены детальные планы цифровой трансформации.
2018 год – «сформировать коалицию»: Aperam объединяет усилия по цифровой трансформации со своими ближайшими отраслевыми партнерами – ArcellorMittal, Ontorem, Imec. Вместе они формируют мульти-дисциплинарную команду, куда входят ведущие эксперты по автоматизации и граничным устройствам (edge), IIoT, обработке данных и качеству.
2018 год – «создать общее видение»: команда формирует детальную дорожную карту, в которой важное место занимают определение и приоритеты юз-кейсов. Также создается единая методика разработки новых приложений, отражающая специфику индустрии – TOBIAS (TOol development for BIg data Analytics in the Steel industry).
2019 – «распространить видение – вовлечь всю компанию»: создается Совет, наделенный соответствующими полномочиями, и который проводит большое количество встреч, согласований, обменов – как внутри компании, так и со всеми партнерами.
2019-20 – «сделать рабочих сильными»(empower workers): лидерство берет департамент управления качеством, который постепенно переводит все процессы на data-driven. Данные начинают играть все более важную роль в операционном менеджменте, архитектура систем управления интегрирует технологии IIoT, включая современную ИТ-инфраструктуру и методы обработки данных.
2020 – «создать быстрые победы»: команды включают первые прототипы, которые анализируют корневые проблемы, связанные с качеством металла. Данные, используемые в алгоритмах включают как структурированные, так и неструктурированные (видео-потоки).
2021 – «развить успех»команды проекта начинают развивать – масштабировать первые прототипы. Широко используются методы предиктивной аналитики, анализа корневых проблем, моделирования white / grey / black, унифицируются модели данных; происходит распространение этих методов на другие предприятия холдинга.
Рубен показывают текущую структуру департаменту цифровой трансформации, которая 4 новые направления и соответствующие им должности и специальности.
Какие результаты этих преобразований? Компания получила оптимизацию и сокращение затрат на логистику до 30%, сокращены складские запасы и время выпуска новых продуктов, все операцию по контролю качества переведены в автоматический режим, улучшилась безопасность, в частности на 30% сократились аварийные остановки и на 18% – простои. Компания имеет также эффект влияния на сокращение выбросов СО2, улучшения пропускной способности до 15% и улучшения в цепочке поставок.
Рубен Жилин заключает, что ИТ-департамент таким образом, превратился из центра затрат в стратегического партнера предприятия, создающего высокую ценность для бизнеса. Однако этот путь был долгим и включал в себя последовательность определенных этапов.

Комментарий АППАУ

Этот кейс является классическим примером управления изменениями в цифровой трансформации крупных предприятий. Он примечателен не столько технологическими особенностями, как правильной фокусировкой на человеческом факторе и эффективной стратегии. Интересно, что подобные инициативы построения дорожной карты и создания пилотных проектов 4.0 были на упоминаемом в кейсе ArcellorMittal в Кривом рогу еще в 2016 году. Однако проект не получил поддержки руководства и потихоньку умер. Напротив, интересным и вполне успешным сегодня является опыт украинских холдингов – Метинвеста и Интерпайп. Мы услышим эти кейсы на мероприятии 9 ноября.
Михайло Федак
Нет Комментариев

Sorry, the comment form is closed at this time.