Практика внедрения ЕАМ – интервью с менеджером проекта

 

Кирилл Костанецкий, – ведущий специалист ITEnterprise по направлению  ЕАМ, руководитель проектов в этой категории, дал интервью АППАУ о последних реализациях компании на Interpipe. На наш взгляд, интервью достаточно показательное для понимания тенденций в этой области, в частности об изменениях культуры предприятий и новых требованиях к персоналу. Здесь также ясно сказано о важности автоматизированного сбора данных и стыковки уровней EAMMES с АСУТП.

 

– Кирилл, когда и почему начался проект ЕАМ на Интерпайп?

Проект начался в 2012 году. Главным инициатором был бывший директор по закупкам и финансам. Перед ним стояла задача снизить объемы закупок и запасов на складах. Обобщая, скажу, что это типичная проблема закупщиков – а именно, как оптимизировать заявки на материальные ресурсы по поддержанию производства. Таких, как поддержание критичных компонентов на складе (например, подшипники), так и расходных материалов (как масло).  Службы закупок и финансов всегда пытаются оптимизировать закупки с точки зрения финансов. О том, какой здесь потенциал развития, нам говорят некоторые курьезные случаи. Помню одно гос. предприятие, где отдел закупок пошел на эксперимент – они взяли и вычеркнули все из плана закупок, и месяц ничего не закупали. Как ни удивительно, завод работал, как ни в чем не бывало. Это пример показывает, что означает «срочная необходимость» товаров, которая исходит от производственников.

Возвращаясь к проекту на Интерпайп, скажу, что подобные проблемы возникали и здесь, и руководство этой службы задалось вопросом  – «Мы хотим этим управлять, но не понимаем как это сделать». «Вот мы приезжаем на склад, смотрим там лежат подшипники. Спрашиваем эксплуатацию – «А зачем еще 2 подшипника, если уже 3 лежит?» «Ну…» – ясного ответа нет. «А для какого оборудования эта запчасть или деталь?», «а какой срок службы этой машины или детали?», «а когда последний раз менялась»,  «а какая нормативка…» – ответы на все подобные вопросы были явно не убедительные. Вот тогда у них окончательно возникла идея системы управления.

– У вас на тот момент уже были внедренные системы?

Да. Как раз в это время мы закончили проект ЕАМ на Полтавском ГОК-е и система была достаточно отработанной. Поэтому «Никотьюб» был первым на Интерпайпе, кто начал внедрять наш ЕАМ. Затем был НТЗ. В Никополе начались с 1-го цеха, затем – тиражировалось на все предприятие.

– И затем «Днепросталь»?

Да. На Днепростали мы увидели совершенно другие возможности управления. Здесь были уже развитые АСУТП и MES. Другими словами, уже было очень много информации о том, как оборудование работает и работало ранее. Эта информация используется для управления производством. Для нас – это возможность гораздо лучше управлять процессами обслуживания оборудования. Мы смогли связаться с базой Q-MET (MES от Danieli) и получить доступ к информации с 23 тыс датчиков. Это позволяет оценивать более 1 млн событий на оборудовании за 1 день. В системе автоматически фиксируется наработка моточасов более 100 насосов энергослужбы.

– А какое было состояние нормативно-справочной информации (НСИ) до начала проекта?

Если говорить о «Днепростали», то конечно же часть НСИ было в достаточной мере. Вы знаете, что это был очень большой проект и итальянцы много оставили. Но что-то было, что-то нет, что-то переводилось, что-то нет.  Для нас было очевидно, что документация необходимая для последующего обслуживания шла вторичной в приоритетах проекта. Ведь главное было – запустить завод вовремя.

Поэтому наша задача по НСИ как раз и стояла в том, чтобы описать множество различных видов оборудования от поставщиков. Точнее, это более 6 тыс технических мест и почти 1,5 тыс объектов ремонта. Например, ковш такой-то состоит из надцати элементов. Часть из них нужно проверять 1 раз в пол-года, другие – каждый месяц и т.д. Что-то нужно менять периодически. Таким образом, описания превращаются в правила в системе. Система далее сама будет напоминать, подсказывать, направлять. Например, на текущей неделе – «вам нужно поменять прокладку в узле Х агрегата Y».

– Вы сами делали эти описания или заказчик?

По нашему глубокому убеждению, данные и регламенты всегда должны вносится «руками заказчика». Если этого не происходит, система не будет работать – заказчик будет слишком зависеть о исполнителя и-или не научится работать. Оба сценария неприемлемы после ухода подрядчика.

– Кроме интеграции с данными с MES – что вы еще внедряли?

Чтобы информация могла использоваться в бизнес-процессах обслуживания, ее надо готовить. У нас обычно внедряются 3 уровня изменений

  1. Агрегирование информации и обнаружение трендов. Нам не нужна информация с датчика каждую секунду. Гораздо важнее понять долгосрочную тенденцию (изменения) в поведении конкретной единицы оборудования. И эти накапливаемые объемы информации растут постоянно.
  2. Информация неверная, если она хранится на SQL-сервере. Требования к целостности информации, взаимосвязям, скорости обработки у нас гораздо выше, чем позволяет SQL сервер. С ним обычно вся система начинает тормозить. Поэтому мы используем распределенную архитектуру, где информация хранится на разных серверах. Например, для задачи подготовки и обработки информации есть отдельный сервер, где есть и Historical trends, и  в отдельном хранилище. Эту информацию нужно очень внимательно обрабатывать. Например, при запуске – остановке оборудования, проходят  – большие колебания тех или иных физических параметров. Тренд

этих параметров (температуры, тока и т.п.) может вести к ложным выводам и ложным тревогам. Все это задачи по предварительной обработке.  Они достаточно нетривиальны с учетом большого количества оборудования по заводу в целом и различных возможных состояний. Все такие ситуации система должна четко различать и не допускать ложных выводов.

  1. Обработка данных – построение трендов, использование мат. статистики, выдача рекомендаций и визуализация.

– Как у вас сегодня обстоят дела с превентивной и  предиктивной диагностикой?

Начнем с превентивной. 80% проблем можно закрыть введением так называемой «желтой зоны». Если показатель в ней и приближается к границе «красной зоны», это означает, что пора вмешиваться, система должна предупреждать о предстоящей поломке. Так работает превентивная диагностика.

Есть 2-ая часть задач, где граница между желтой и красной зоной плавает – это около 18% ситуаций. «Плавает» по разным причинам. Это может быть разные типы зависимости – линейная либо экспоненциальная. Если это экспоненциальная, проблема может быть завтра. Если линейная – через неделю. Это зависит от того, как показатель изменялся в прошлом. Чтобы понять это, мы используем мат. аппарат статистки – тренды показывают, когда оборудование войдет в красную зону. Вот это уже прогноз с помощью мат. аппарата и статистики.

Есть еще 2%, где мы не можем использовать мат аппарат статистики. Нужны методы машинного обучения. Это в случаях, где мы не можем описать эти связи. Система сама обучается и выстраивает эти связи. Человеческий разум не может это охватить. Мы пока не можем говорить о 100% освоении этих компетенций, но мы быстро двигаемся в этом направлении.

– Как вы описывали в регламентах эти ситуации с красной и желтой зонами?

Параметры зон задают люди заказчика. Это технологи, прежде всего. Но также есть документация от производителей. Параметры нормальной работы и аномалии, как правило, там указаны.

– Как развиваются системы ЕАМ в мире?

– ЕАМ – это категория ПО для управления производственным предприятием. Все системы ЕАМ все работают по близким правилам. Можно сказать, на логике здравого смысла. Основным способом планирования ранее всегда были планы-графики ППР. Под которые нужно подтянуть ресурсы и материалы. Все поэтому вначале считали планы ППР. По определенному графику по заводу ходят люди, вооруженные виброскопами и другой диагностической аппаратурой, что-то меряют и делают свои оценки.

Что нового сейчас появляется? Это то, что точкой старта процесса по обслуживания является  автоматизированная система сбора информации. Ранее многие параметры собирались вручную. Сейчас все автоматизировано. Это исключает пресловутый «человеческий фактор» и множество ошибок с этим связанных. Мы сами недооценивали точность планирования и те условия, при которых масса информации автоматические попадает в систему. Сегодня мы видим, что это радикально изменяет точность планирования, позволяет отслеживать микро-тренды, высвободить много людей и т.д. Это – принципиальная разница. То есть, точкой старта для этих процессов в ЕАМ сегодня является информация от АСУТП.

Если говорить шире об изменениях, то с приходом превентивной и предиктивной диагностик изменяется  связанный с этим функционал.

– Какие показатели или результаты вы считаете главными в этом проекте?

Вначале рассмотрим экономические показатели. На Интерпайпе основной показатель, это затраты на обслуживание на тонну продукции. Мы достигли 10% снижения, а это миллионы долларов.

Если говорить о тенденциях в мире, то все идут в эксплуатационную статистику. Руководители предприятий начали очень тщательно считать деньги, поэтому сейчас ППР все меньше используется. Невозможно оставаться экономичпески эффективным и позволять себе при этом классические ППР-ы в полном объеме.

– А как у нас?

У нас на большинстве предприятий пока доминирует человеческий фактор. То есть, приходит дядя Ваня и, используя свой многолетний опыт, говорит, – «это продержится еще пол-года, это – 3 месяца, это – уже нужно менять» и т.д. Интересно, что такой подход – это уже не классический ППР. Классический – это как на автомобиле, – после 10-15 тыс км пробега, мы изменяем масло и фильтры. Такие классические ППР остались может быть на атомке или нефтянке.  На большинстве же других, наших предприятий доминирует «эффект дяди Вани». Но вы же понимаете недостатки этого подхода – ведь все зависит теперь от квалификации, а может быть и чисто субъективных факторов, свойственных конкретному «дяде Ване».

– С экономическими показателями ясно. Но руководитель среднего звена часто задают вопрос – «как это изменится на моей работе и на моих службах. Например, должен ли я их теперь сократить  мой персонал, скажем, на 20%?»

Это очень тонкий вопрос. На практике руководители уровня главного инженера  хотят удержать, а не сократить своих людей.

Обычно мы даем такой ответ – «Специалисты должны оставаться. Но профиль их работы изменяется – они должны больше заниматься аналитической работой».  Современные ЕАМ значительно повышает требования к специалистам! Ранее – это был механик, который первый бежал по случившемуся инциденту и умел делать качественную сварку. Теперь – это  механик, который знает современные материалы, понимает смазку, причины перепада давления, разбираются в КИП-е и который может анализировать и диагностировать причинно-следственные связи с помощью компьютера. Поэтому люди должны переучиваться.

– Все – же, видите ли вы в своей практике ЕАМ связку с требованиями руководства? Например, мы слышали от металлургов о 2-х растущих трендах – требованиях по сокращению людей, а также о массовых самостоятельных увольнениях специалистов – они уезжают из страны. И то, и другое касается темпов внедрения систем, как ЕАМ.

Тренды, что мы видим по предприятиям на своем уровне, – скорее идут от руководства. Кое-где есть давление на сокращение людей. Но, на мой взгляд, это может привести к тому, что некому будет обслуживать оборудования. Ведь что ни говорите – темпы устаревания производственных фондов в нас по стране в целом выше, чем темпы модернизации.  Поэтому, мне кажется, что выход должен состоять в параллельном внедрении подобных систем. Но при этом люди должны быть подготовлены и обучены. Не должно быть ситуации, когда причины остановки станка диагностируются в течении 6-8 часов, – на это должны уходить минуты. Конечно, при этом такие специалисты должны достойно оплачиваться. И такие изменения на ряде предприятий идут.

Но на некоторых предприятиях, на мой взгляд, нет ясных политик коммуникаций по отношению к подобным системам. Я неоднократно слышал «Вот мы внедрим эту систему и меня уволят. Зачем мне это нужно?». С другой стороны, и, если объективно смотреть – информационная система позволяет увидеть реальную загрузку людей, их занятость и эффективность. По опыту мы видим совершенно разную ситуацию в обслуживание на разных предприятиях одной отрасли – это отличается в разы. Например, на одном предприятии оборудование работает без остановки, на другом – останавливается каждый месяц.

– Вы упомянули, что обрабатывается много статистических данных. Видны ли уже какие-либо закономерности, позволяющие уже оптимизировать – улучшать работу в ТОиР?

Примеров улучшений много. Например, в «Днепростали» ранее был просто регламент обслуживания ППР, все шли по нему. Сейчас делают измерения и видят ситуацию в реальном времени и это уже превентивная диагностика. Люди этим действительно пользуются. Ранее – невозможно было доказать, что с оборудованием есть или назревает проблема. Были внешние подрядчики, которые приезжали со своим дорогим оборудованием, что-то замеряли, делали выводы и оценку состояния. Сейчас все это доступно самим специалистам предприятия и они могут упреждать негативные сценарии.

Второй пример об изменении культуры, и он очень показательный, на мой взгляд. Всегда есть период времени между возникновением заявки на обслуживание в системе (генерируется автоматически) и реальной реакцией на эту заявку. Система позволяет ясно видеть это время реакции и эта статистика доступна руководству. Так вот, – по результатам первых таких анализов у многих руководителей был шок. Они увидели, что персонал обслуживания реагирует на заявки совершенно не так, как предполагается по регламентам.  Например, есть срочная заявка на ремонт критического оборудования, но 3 дня ничего не происходит.

– То есть, – службы не реагируют на сигналы и рекомендации системы?

Они реагируют, но в своем порядке и в своем понимании удобства и приоритетности. Так бывает не только из-за халатности. У людей часто есть другие приоритеты, и в целом между ними могут быть значительные отличия. Анализ этих отклонений, понимание приоритетов как это видит менеджмент, а как – службы завода, – ведет к оптимизации работы и лучшей эффективности обслуживания.

– Но как эти приоритеты согласуются на практике?

В целом, это решается организационно-программными методами. Что такое «организационные методы» – это правила и процедуры, это регламенты обслуживания. Программные – это когда мы задаем приоритеты разным видам оборудования в алгоритмах процессов. У каждого могут быть разные причины поломок – от косметических, и до безопасности людей. Так распределяются приоритеты и согласно ним нужно действовать.

– Есть ли в системе дешборды по KPI и какого уровня?

Один из главный показателей везде в мире – это ОЕЕ (общая эффективность установленного оборудования). ОЕЕ часто меряют в ручном режиме. Где-то не меряют вообще. Только малая часть предприятий у нас использует автоматизированные средства. Объясню важность этого на примере простоев – одного из 3х главных компонентов ОЕЕ. Обычно датчики не говорят, почему оборудование стоит. Они просто говорят, что оно стоит. Поэтому причину диагностирует человек. Для этого у нас есть отдельный бизнес-процесс. Например, на «Никотьюб» есть процес, который позволяет идентифицировать причины простоя. Часто это не очевидно. Например, эксплуатационный персонал говорит «вы неверно эксплуатируете оборудование». А операторы – «да нет, это вы плохо отремонтировали в последний раз». Возникают конфликты. Поэтому нужны правила и процессы, которые однозначно трактуют те или иные ситуации. На «Никотьюб» в конце месяца, главный инженер разбирает подобные спорные ситуации и пользуется при этом всей информацией из системы.

– Это здорово… А есть ли автоматическое измерение ОЕЕ на Интерпайпе?

Да, – весь Интерпайп перешел на единую систему измерения ОЕЕ, – с едиными правилами расчета элементов ОЕЕ, включая простои. В результате, мы знаем, что ОЕЕ улучшился на хх%. Премиальная часть специалистов подвязана на результаты ОЕЕ.

Добавить больше по ОЕЕ и контролю за этим. Возможно упомянуть другие показатели ОЕЕ – как качество и продуктивность, – кто и как их меряет? Делают ли это в автоматическом режиме? Как увязывают – в каких системах и на каких дешбордах?

 

– Вы анализируете надежность оборудования по методике RCM. Что такое RCM-анализ?

RCM – анализ – это процесс (методика), направленный на установление корневых причин почему оборудование выходит из строя. Любой простой больше определенного количества времени (на Интерпайпе – это 4 часа), генерирует ряд вопросов. Система автоматически задает группе специалистов по надежности уточняющие вопросы типа – «в чем причина простоя», «повлиял ли простой на безопасность людей,… на экологию, на процессы производства», «как можно ли было упредить или быстрее устранить» и т.п. Вопросы строятся максимально просто и с однозначными ответами типа «да» «нет» и  в результате выдается рекомендация. Например, – «нужно увеличить периодичность проверки давления масла». Система вводит это в планы планирования и меняются регламенты. Таким образом, происходит постоянное совершенствование системы обслуживания.

– Как изменились после этого внедрения ваши собственные взгляды на ЕАМ и на развитие подобных систем в Украине?

Это современный подход – без этого предприятия уже не могут обходится. Невозможно набрать статистику по оборудования без автоматизации бизнес-процессов по обслуживанию, в идеале – с автоматическим вводом информации с АСУТП и MES.

Конечно, мы также полностью уходим от ППР и переходим на превентивную, и далее все больше и больше – предиктивную диагностику, где все большую роль играет обработка данных. Другой тренд, – это качественная визуализация данных. Мы уже используем много фишек, чтобы информация отражалась самым лучшим образом.

За этими трендами будущее и мы над этим активно работаем, и уже внедряем.
– Насколько сейчас проще убеждать заказчика с экономическими  аргументами типа «вот посмотрите, как снизилась стоимость обслуживания на комбинате Х»? то есть, насколько это проще, чем скажем 5 лет назад? И можете ли вы гарантировать улучшения таких показателей?

В системах подобной сложности невозможно 100% гарантировать результат. Обычно мы даем свою и мировую статистику и указываем условия, при которых такие улучшения могут быть получены. Поэтому, говоря например об улучшении ОЕЕ мы говорим о том же самом, но с новыми инструментами, о которых мы говорили. Ранее мы говорили об автоматизации бизнес-процессов ППР, сегодня мы говорим, что все в мире переходят на предиктивную диагностику, но для этого нужна информация и обработка в хранилище данных.

– Спасибо большое. Новых вам успехов.

 

Интервью взял Юрчак Александр (АППАУ).

 

************

Доп вопросы для кейса (не для интервью) – совместно ITEnterprise и Заказчик

  • Глубже раскрыть изменения культуры предприятий
    1. Роль экономических и производственных KPI. Как измеряются, в какой подсистеме, какие улучшения
    2. новые требования к персоналу – как предприятия сами реагируют на них, где роль партнеров

 

  • Глубже раскрыть вопросы стыковки с MES
    1. Что именно выбирается из МЕS Q-MET, как организована стыковка
    2. (вдруг но)разбирались ли со стандартом ISA-95? В проспектах Danieli указано что они уже работают по этому стандарту (может быть это только в последних версиях)? По идее – это значительно облегчает стыковку ЕАМ с MES
  • Подробнее дать состав (функционал) ЕАМ
Alexandre Yurchak
Нет Комментариев

Коментувати

Коментар
ім’я
Email
Web-cайт:

Підпишіться на новини руху 4.0