Практика внедрения ЕАМ – интервью с руководителем направления Smart.EAM

Кирилл Костанецкий, руководитель направления Smart.EAM компании ITEnterprise, дал интервью АППАУ о последних внедрениях на предприятиях компании ИНТЕРПАЙП. Интервью показывает ключевые тренды индустриального развития, а также говорит о необходимости изменения культуры предприятий и новых требований к уровню компетенций сотрудников. Здесь также ясно сказано о важности автоматизированного сбора данных и стыковки уровней EAMMES с АСУТП.

 

– Кирилл, почему начался проект ЕАМ в ИНТЕРПАЙП?

Главным инициатором проекта был директор по финансам и экономике. Перед ним стояла задача добиться прозрачности в понимании структуры оборотных средств и оптимизации их размеров. Обобщая, скажу, что это типичная проблема процесса закупки любой компании – а именно, как оптимизировать заявки на материальные ресурсы по обеспечению бесперебойной работы производства. Таких, как поддержание критичных компонентов на складе (например, подшипники), так и расходных материалов (как масло). Службы закупок и финансов всегда пытаются оптимизировать закупки с точки зрения финансов. О том, какой здесь потенциал развития, нам говорят некоторые курьезные случаи. Помню одно гос. предприятие, где отдел закупок пошел на эксперимент – они взяли и вычеркнули все из плана закупок, и месяц ничего не закупали. Как ни удивительно, завод работал, как ни в чем не бывало. Это пример показывает, что означает «срочная необходимость» товаров, которая может исходить от производственников.

Возвращаясь к проекту в ИНТЕРПАЙП, скажу, что подобные проблемы возникали и здесь, и менеджмент компании задался вопросом, как наладить управление этим процессом. «Вот мы приезжаем на склад, смотрим – там лежат подшипники. Спрашиваем эксплуатацию: «А зачем еще 2 подшипника, если уже 3 лежит?» – «Ну…» Ясного ответа нет. «А для какого оборудования эта запчасть или деталь?», «а какой срок службы этой машины или детали?», «а когда последний раз менялась?», «а какая нормативка…» – ответы на все подобные вопросы были явно не убедительные. Вот тогда у них окончательно возникла идея системы управления.

 

– У вас на тот момент уже были внедренные системы?

Да. Система управления ОПФ (прим. основными производственными фондами) работает в IT-Enterprise с 2002 года и была реализована уже на десятках предприятий. К этому времени прогрессивным стало направление EAM и мы уже заканчивали первый современный проект на Полтавском ГОК-е. Новое решение себя отлично показало в практической реализации.  ИНТЕРПАЙП НИКОТЬЮБ был первым заводом компании, который начал внедрять наш ЕАМ. Затем был ИНТЕРПАЙП НТЗ. В Никополе начали с одного цеха, затем – тиражировали на все предприятие.

 

– И затем – ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ?

Да. На ИНТЕРПАЙП СТАЛИ мы увидели совершенно другие возможности управления. Здесь были уже развитые АСУТП и MES. Другими словами, уже было очень много информации о том, как оборудование работает и работало ранее. Эта информация используется для управления производством. Для нас – это возможность гораздо лучше управлять процессами обслуживания оборудования. Мы смогли связаться с базой Q-MET (MES от Danieli) и получить доступ к информации с 23 тыс. датчиков. Это позволяет оценивать более 1 млн событий на оборудовании за 1 день. Например, в системе автоматически фиксируется наработка моточасов более 100 насосов энергослужбы.

 

– А какое было состояние нормативно-справочной информации (НСИ) до начала проекта?

Если говорить об ИНТЕРПАЙП СТАЛИ, то, конечно же, на предприятии часть НСИ была реализована. Вы знаете, что это был очень большой проект и вся команда, которая его осуществляла, хорошо поработала. Но что-то было, что-то нет, что-то переводилось, что-то нет. Для нас было очевидно, что документация необходимая для последующего обслуживания, шла вторичной в приоритетах проекта. Ведь главное было – запустить завод.

Поэтому наша задача по НСИ как раз и стояла в том, чтобы описать множество различных видов оборудования от поставщиков. Точнее, это более 6 тыс. технических мест и почти 1,5 тыс. объектов ремонта. Например, ковш такой-то состоит из -надцати элементов. Часть из них нужно проверять 1 раз в полгода, другие – каждый месяц и т.д. Что-то нужно менять периодически. Таким образом, описания превращаются в правила в системе. Система далее сама будет напоминать, подсказывать, направлять. Например, на текущей неделе – «вам нужно поменять прокладку в узле Х агрегата Y».

 

– Вы сами делали эти описания или заказчик?

По нашему глубокому убеждению, данные и регламенты всегда должны вноситься руками заказчика. Если этого не происходит, система не будет работать – заказчик будет слишком зависеть от исполнителя и/или не научится работать. Кроме того заказчик лучше понимает собственное оборудование и знает его в разы лучше исполнителя.

 

– Кроме интеграции с данными с MES – что вы еще внедряли?

Чтобы информация могла использоваться в бизнес-процессах обслуживания, ее надо готовить. У нас обычно внедряются 3 уровня изменений:

  1. Сбор информации. Нам не нужна информация с датчика каждую секунду. Гораздо важнее понять долгосрочную тенденцию (изменения) в поведении конкретной единицы оборудования. И эти накапливаемые объемы информации растут постоянно.
  2. Подготовка информации к хранению и анализу. Мы используем распределенную архитектуру, где информация хранится на разных серверах. Информация должна храниться особым образом, чтобы занимать меньше места, чтобы ее можно было быстрее анализировать – ведь это десятки, а в ближайшей преспективе сотни терабайт данных. Эту информацию нужно очень внимательно обрабатывать. Например, при запуске – остановке оборудования, проходят – большие колебания тех или иных физических параметров. Тренд этих параметров (температуры, тока и т.п.) может вести к ложным выводам и ложным тревогам. Все это задачи по предварительной обработке.  Они достаточно нетривиальны с учетом большого количества оборудования по заводу в целом и различных возможных состояний. Все такие ситуации система должна четко различать и не допускать ложных выводов.
  3. Обработка данных – построение трендов, использование мат. статистики, выдача рекомендаций и визуализация.

 

Кирилл Костанецкий на Киевском Международном Экономическом Форуме 2017, где IT-Enterprise впервые представила шоу-кейсы Smart.Factory и Smart.EAM

 

– Как у вас сегодня обстоят дела с превентивной и предиктивной диагностикой?

Начнем с превентивной. 80% проблем можно закрыть введением так называемой «желтой зоны». Если показатель в ней и приближается к границе «красной зоны», это означает, что пора вмешиваться, система должна предупреждать о предстоящей поломке. Так работает превентивная диагностика.

Есть 2-ая часть задач, где граница между желтой и красной зоной плавает – это около 18% ситуаций. «Плавает» по разным причинам. Это может быть разные типы зависимости – линейная либо экспоненциальная. Если это экспоненциальная, проблема может быть завтра. Если линейная – через неделю. Это зависит от того, как показатель изменялся в прошлом. Чтобы понять это, мы используем мат. аппарат статистки – тренды показывают, когда оборудование войдет в красную зону. Вот это уже прогноз с помощью мат. аппарата и статистики.

Есть еще 2%, где мы не можем использовать мат аппарат статистики. Нужны методы машинного обучения. Это в случаях, где мы не можем описать эти связи. Система сама обучается и выстраивает эти связи. Человеческий разум не может это охватить. Мы пока не можем говорить о 100% освоении этих компетенций, но мы быстро двигаемся в этом направлении.

 

– Как вы описывали в регламентах эти ситуации с красной и желтой зонами?

Параметры зон задают сотрудники компании-заказчика. Это технологи, прежде всего. Но также есть документация от производителей. Параметры нормальной работы и аномалии, как правило, там указаны.

 

– Как развиваются системы ЕАМ в мире?

ЕАМ – это категория ПО для управления производственным предприятием. Все системы ЕАМ работают по близким правилам. Можно сказать, на логике здравого смысла. Основным способом планирования ранее всегда были планы-графики ППР. Под которые нужно подтянуть ресурсы и материалы. Все поэтому вначале считали планы ППР, а системы назывались CMMS.

Что нового сейчас появляется?  В первую очередь идет акцент на диагностику – любые решения об остановке оборудования, проведении ТО должны быть основаны на конкретных измеримых показателях работы. Поэтому идет быстрое развитие диагностических устройств (звуки, вибрации, температура, электро-показатели и даже запахи).  Диагностика может быть собрана персоналом или автоматически…   Точкой старта процесса обслуживания является автоматизированная система сбора информации. Ранее многие параметры собирались вручную. Сейчас все автоматизировано. Это исключает пресловутый «человеческий фактор» и множество ошибок с этим связанных. Мы сами недооценивали точность планирования и те условия, при которых масса информации автоматические попадает в систему. Сегодня мы видим, что это радикально изменяет точность планирования, позволяет отслеживать микро-тренды, высвободить много людей и т.д. Это – принципиальная разница. То есть, точкой старта для этих процессов в ЕАМ сегодня является информация от АСУТП.

Если говорить шире об изменениях, то с приходом превентивной и предиктивной диагностик изменяется связанный с этим функционал.

 

– Какие показатели или результаты вы считаете главными в этом проекте?

Вначале рассмотрим экономические показатели. В ИНТЕРПАЙП это – снижение запасов запчастей для текущих и капитальных ремонтов и уменьшение в них доли низкооборачиваемых запчастей. Мы достигли 10% снижения, а это миллионы долларов. Но основной эффект проект принесет в будущем, когда будут настроены все системы и будет накоплена статистика.

Если говорить о тенденциях в мире, то все идут в эксплуатационную статистику. Руководители предприятий начали очень тщательно считать деньги – невозможно оставаться экономически эффективным и позволять себе при этом классические ППР-ы в полном объеме.

 

– А как у нас проводятся ППР?

У нас на большинстве предприятий пока доминирует человеческий фактор. То есть, приходит дядя Ваня и, используя свой многолетний опыт, говорит: «Это продержится еще полгода, это – 3 месяца, это – уже нужно менять» и т.д. Интересно, что такой подход – это уже не классический ППР. Классический – это как на автомобиле, – после 10-15 тыс. км пробега, мы изменяем масло и фильтры. Такие классические ППР остались не на многих предприятиях, на большинстве же других доминирует «эффект дяди Вани». Но вы же понимаете недостатки этого подхода – ведь все зависит теперь от квалификации, а может быть и чисто субъективных факторов, свойственных конкретному «дяде Ване».

 

– С экономическими показателями ясно. Но руководитель среднего звена часто задает вопрос «Как это изменится на моей работе и на моих службах. Например, должен ли я их теперь сократить мой персонал, скажем, на 20%?»

Это очень тонкий вопрос. На практике руководители уровня главного инженера хотят удержать, а не сократить своих людей.

Обычно мы даем такой ответ – «Специалисты должны оставаться. Но профиль их работы изменяется – они должны больше заниматься аналитической работой».  Современные ЕАМ значительно повышает требования к специалистам! Ранее – это был механик, который первый бежал по случившемуся инциденту и умел делать качественную сварку. Теперь – это механик, который знает современные материалы, понимает смазку, причины перепада давления, разбираются в КИП-е и который может анализировать и диагностировать причинно-следственные связи с помощью компьютера. Поэтому люди должны переучиваться.

 

Работники ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ и других заводов оснащены мобильными устройствами, позволяющими быстро получать необходимые данные и передавать их в централизованную систему ERP.

 

– Все же, видите ли вы в своей практике ЕАМ связку с требованиями руководства? Например, мы слышали от металлургов о 2-х растущих трендах – требованиях по сокращению людей, а также о массовых самостоятельных увольнениях специалистов – они уезжают из страны. И то, и другое касается темпов внедрения таких систем, как ЕАМ.

Тренды, что мы видим по предприятиям на своем уровне, – скорее идут от руководства. Кое-где есть давление на сокращение людей. Но, на мой взгляд, это может привести к тому, что некому будет обслуживать оборудование. Ведь что ни говорите – темпы устаревания производственных фондов у нас по стране в целом выше, чем темпы модернизации. Поэтому, мне кажется, что выход должен состоять в параллельном внедрении подобных систем. Но при этом люди должны быть подготовлены и обучены. Не должно быть ситуации, когда причины остановки станка диагностируются в течении 6-8 часов, – на это должны уходить минуты. Конечно, при этом такие специалисты должны достойно оплачиваться. И такие изменения на ряде предприятий идут.

Но на некоторых предприятиях, на мой взгляд, нет ясных политик коммуникаций по отношению к подобным системам. Я неоднократно слышал «Вот мы внедрим эту систему и меня уволят. Зачем мне это нужно?». С другой стороны, и, если объективно смотреть, – информационная система позволяет увидеть реальную загрузку людей, их занятость и эффективность. По опыту мы видим совершенно разную ситуацию в обслуживании на разных предприятиях одной отрасли – это отличается в разы. Например, на одном предприятии оборудование работает без остановки, на другом – останавливается каждый месяц.

 

– Вы упомянули, что обрабатывается много статистических данных. Видны ли уже какие-либо закономерности, позволяющие уже оптимизировать – улучшать работу в ТОиР?

Примеров улучшений много. Например, на ИНТЕРПАЙП НТЗ и ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ ранее был только регламент обслуживания и ППР, все шли по нему. Сейчас делают измерения и видят ситуацию в реальном времени и это уже – превентивная диагностика. Люди этим действительно пользуются. Ранее – невозможно было доказать, что с оборудованием есть или назревает проблема, если она не очевидна. Были внешние подрядчики, которые приезжали со своим дорогим оборудованием, что-то замеряли, делали выводы и оценку состояния. Сейчас все это доступно самим специалистам предприятия, и они могут упреждать негативные сценарии.

Второй пример об изменении культуры, и он очень показательный, на мой взгляд. Всегда есть период времени между возникновением заявки на обслуживание в системе (генерируется автоматически) и реальной реакцией на эту заявку. Система позволяет ясно видеть это время реакции, и эта статистика доступна руководству. Так вот, – по результатам первых таких анализов у многих руководителей был шок. Они увидели, что персонал обслуживания реагирует на заявки совершенно не так, как предполагается по регламентам.  Например, есть срочная заявка на ремонт критического оборудования, но 3 дня ничего не происходит.

 

– То есть, – службы не реагируют на сигналы и рекомендации системы?

Они реагируют, но в своем порядке и в своем понимании удобства и приоритетности. Так бывает не только из-за халатности. У людей часто есть другие приоритеты, и в целом между ними могут быть значительные отличия. Анализ этих отклонений, понимание приоритетов, как это видит менеджмент, а как – службы завода, – ведет к оптимизации работы и лучшей эффективности обслуживания.

 

– Но как эти приоритеты согласуются на практике?

В целом, это решается организационно-программными методами. Что такое «организационные методы» – это правила и процедуры, это регламенты обслуживания. Программные – это когда мы задаем приоритеты разным видам оборудования в алгоритмах процессов. У каждого могут быть разные причины поломок – от косметических, и до безопасности людей. Так распределяются приоритеты и согласно ним нужно действовать.

 

– Есть ли в системе дашборды по KPI и какого уровня?

Один из главных показателей в мире – это ОЕЕ (общая эффективность установленного оборудования). ОЕЕ часто меряют в ручном режиме. Где-то не меряют вообще. Только малая часть предприятий у нас использует автоматизированные средства. Объясню важность этого на примере простоев – одного из 3х главных компонентов ОЕЕ. Обычно датчики не говорят, почему оборудование стоит. Они просто говорят, что оно стоит. Поэтому причину диагностирует человек. Для этого у нас есть отдельный бизнес-процесс. Например, на ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ есть процесс, который позволяет идентифицировать причины простоя. Часто это не очевидно. Например, ремонтный персонал говорит «вы неверно эксплуатируете оборудование». А эксплуатационный – «да нет, это вы плохо отремонтировали в последний раз». Возникают конфликты. Поэтому нужны правила и процессы, которые однозначно трактуют те или иные ситуации. На ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ в конце месяца, главный инженер разбирает подобные спорные ситуации и пользуется при этом всей информацией из системы.

 

– Это здорово… А есть ли автоматическое измерение ОЕЕ в ИНТЕРПАЙП?

Да, компания перешла на единую систему измерения ОЕЕ, с едиными правилами расчета элементов ОЕЕ, включая простои. В результате, мы знаем, что ОЕЕ улучшился на 10-15%. Премиальная часть специалистов подвязана на результаты ОЕЕ.

 

– Вы анализируете надежность оборудования по методике RCM. Что такое RCM-анализ?

RCM – анализ – это процесс (методика), направленный на установление корневых причин почему оборудование выходит из строя. Любой простой больше нормативного времени генерирует ряд вопросов. Система автоматически задает группе специалистов по надежности уточняющие вопросы типа – «в чем причина простоя», «повлиял ли простой на безопасность людей, на экологию, на процессы производства», «как можно ли было упредить или быстрее устранить» и т.п. Вопросы строятся максимально просто и с однозначными ответами типа «да» «нет» и в результате выдается рекомендация. Например, – «нужно увеличить периодичность проверки давления масла». Система вводит это в планы, и далее меняются регламенты. Таким образом, происходит постоянное совершенствование системы обслуживания.

 

– Как изменились после этого внедрения ваши собственные взгляды на ЕАМ и на развитие подобных систем в Украине?

Это современный подход – без этого предприятия уже не могут обходиться. Невозможно набрать статистику по оборудования без автоматизации бизнес-процессов по обслуживанию, в идеале – с автоматическим вводом информации с АСУТП и MES.

Конечно, мы также полностью уходим от стандартных ППР и переходим на превентивную, и далее все больше и больше – предиктивную диагностику, где все большую роль играет обработка данных. Другой тренд, – это качественная визуализация данных. Мы уже используем много фишек, чтобы информация отражалась самым лучшим образом.

За этими трендами будущее и мы над этим активно работаем, и уже внедряем.
– Насколько сейчас проще убеждать заказчика с экономическими аргументами типа «вот посмотрите, как снизилась стоимость обслуживания на комбинате Х»? То есть, насколько это проще, чем скажем 5 лет назад? И можете ли вы гарантировать улучшения таких показателей?

В системах подобной сложности гарантировать результат можно только, если правильно организована проектная деятельность. На этапе рассмотрения проекта мы всегда оговариваем с заказчиком, какие ключевые показатели будут влиять результаты внедрения. Обычно мы даем свою и мировую статистику и указываем условия, при которых такие улучшения могут быть получены. Поэтому, например, улучшение показателя ОЕЕ важно вчера, сегодня и будет важно завтра, но технологии идут вперед, и завтра мы представим изменения к тому, что является передовым сегодня. Ранее мы говорили об автоматизации бизнес-процессов ППР, сегодня мы говорим, что все в мире переходят на предиктивную диагностику, но для этого нужна информация и обработка в хранилище данных.

 

– Спасибо за интервью! Новых вам успехов и хороших проектов!

 

Интервью взял Юрчак Александр (АППАУ).

 

Alexandre Yurchak
Нет Комментариев

Коментувати

Коментар
ім’я
Email
Web-cайт:

Підпишіться на новини руху 4.0