Smart Manufacturing

Кейс Intel – как пример главных направлений цифровой трансформации

В самого начала запуска движения 4.0 мы постоянно ищем и фиксируем на своих ресурсах кейсы о реальных примерах цифровой трансформации в промышленности, как в мире так и в Украине. Есть уже много обзоров на эту тему – например, этот.

Однако, мы хорошо знаем, что техническим руководителям нужно много деталей, обзоры – это еще не кейсы. Они не убеждают, а часто наоборот – только вызывают больше вопросов. По итогам 1-ой промышленной конференции 2017 в Днепре лучшим кейсом цифровой трансформации в промышленности мы назвали кейс Intel. Этой публикацией мы даем развернутые комментарии к материалам, предоставленным Дмитрием Калитой, руководителем представительства Intel в Украине.

 

Что такое «трансформация»

 

Вначале уточним термины. Если с понятием «диджитал» все более-менее ясно, то с «трансформацией» – пока нет. Руководители департаментов АСУ – ИТ постоянно задают один и тот же вопрос: «Мы внедряем проекты автоматизации уже десятки лет, – так что нового в «трансформации»?». Не получая ответа, они тут вешают ярлык: «Да это просто маркетинговый ход…».
Осенью 2017, при разработке 1-ой версии глоссария 4.0 мы приняли следующее определение цифровой трансформации:
“Цифровая трансформация (Digital transformation, DX) – организационные либо общественные изменения, что характеризуются внедрением цифровых технологий во все аспекты взаимодействия с человеком. Трансформационная стадия наступает тогда, когда использование технологий предоставляет новые, инновационные методы работы, вместо простого расширения или поддержки существующих (старых) методов.”
Это определение (по Википедии) – самое распространенное в мире. Иные авторы также указывают на другие – значительно выше, – экономические результаты от внедрения. В конкурсе 4.0, в сентябре 2017, мы также использовали критерии HBR для соответствия DX. По указанной ссылке их 9, – мы упаковали до 3-х основных, отражающих, по-сути, главные направления трансформации:

  1. Фокус и значительные улучшение потребительского опыта – за счет лучшего понимания клиентов, клиенто-центрического маркетинга, сервиса, улучшения опыта в точках контакта и т.п. Другими словами, если в проекте DX у вас вдруг «исчезает» потребитель, вряд ли вы получите выдающиеся результаты. Здесь нужно сказать, что параллельно к DX в мире бизнеса и маркетинг менеджмента тема CX (или СЕМ, – Customer Experience Management) является топовой уже многие годы.
  2. Полная дигитализация производственных технологий, включая направления как: фокус на операционном совершенстве (концепция и практики (OpX)), интеграция цепочек по горизонтали и вертикали предприятия, улучшение эффективности персонала (через предоставление лучших, цифровых инструментов управления, информации и т.п.).
  3. Улучшения или полные изменения бизнес-модели – включая переход на полностью цифровые модели, а также появление цифровых продуктов и сервисов.

Итак, в самом простом изложении, – если мы говорим о трансформации, ваши проекты должны соответствовать как минимум этим 3-м критериям. Именно, по этой причине несоответствия мы «забраковали» в сентябре 2017 множество красивых и мощных кейсов по автоматизации технологий и производств. Это был «старый, добрый» 3.0 – в этих кейсах не было ни слова по пп 1) и 3), и также в п.2) как правило, полностью исключались вещи по интеграции. Особенно – горизонтальной.
Но как «надо»? Где «правильные» кейсы по трансформации? – давайте смотреть кейс Intel.
Главным источником информации для нас являлся документ в переводе Accelerating the Pace of Business through IT Innovation 2016-2017 Intel IT Annual Performance Report. Но есть еще десятки других – по сути, кейс Intel – один из наиболее документированных кейсов DX, – и всем нашим технологическим инноваторам 4.0 его можно и нужно внимательно изучать.
Если кратко подвести резюме кейса, то мы видим направления трансформации:
1) Трансформация потребительского опыта В2В клиентов Intel
В 2015 году компания произвела значительные изменения в бизнес-процессах маркетинга, продаж и сервиса и именно с целью улучшения клиентского опыта. Были внедрены новые системы автоматизации процессов маркетинга-продаж-сервиса, которые обеспечили:

  • Персонализованный контент, способствующий принятию решений клиентов на каждом этапе их закупочного цикла
  • Созданы индивидуальные точки взаимодействия для каждого клиента – и именно под его профиль и потребности
  • Включена аналитика, позволяющая видеть и понимать потребности – поведение клиента в его отраслевом и поведенческом контексте

Intel говорит, что эти изменения не только улучшили лояльность клиентов, но позволили войти на новые рынки и сегменты, и в целом получить дополнительные 500 млн долларов.

 

2) Улучшение процессов рыночной аналитики, go -to-market и управления партнерами

 

В течение 2016, Intel разработал и внедрил новую систему рыночной разведки (market intelligence system). Система комбинирует возможности CRM с обработкой огромного количества неструктурированных данных – как новые публикации, патенты, данные с систем рекрутинга, новости рынков венчурного капитала, слияний и поглощений. Просто, как пример – для анализа рынка дополненной реальности берутся данные 125 единиц контента, отдельно – 35 тыс статей и 50 млн слов. Для обработки такого количества информации людьми понадобилось бы несколько месяцев. Система это делает за несколько часов. Подобным образом, используя алгоритмы машинного обучения, было сгенерировано множество инсайтов в разных областях.
Как инструмент практического использования, эти подходы воплощены в системе SMART (Sales and Marketing Account Recommendation Tool), которая использует алгоритмы предиктивной аналитики для лучшего управления партнерскими каналами и ВИП-клиентами. SMART завоевала в 2014 приз в конкурсе CIO 100 и принесла дополнительных 76.2 миллиона долларов. В 2016, SMART увеличила доход Intel на сумму около USD 115 миллионов

 

3) R&D: новая инфраструктура поддержки, новые системы тестирования

 

Противоположная сторона горизонтальной цепочки – это процессы R&D. Именно здесь происходит «магия» продуктовых инноваций. Основа инфраструктуры R&D Intel – это ЦОД. Количество продуктов Intel, которые перешли в категорию connected devices & облачные сервисы выросло за 4 последние года в 5 раз. Соответственно, потребовалось не только увеличение мощностей ЦОД, но также переход на новую инфраструктуру. В 2015 были созданы 2 новых ЦОД-а, имеющие самые высокие в отрасли вычислительные мощности. В 2016 Intel провел исследование, с участием 125 потребителей и системных интеграторов по всему миру и по разным отраслям. Вместе они определили, какими важными техническими характеристиками должна обладать облачная инфраструктура. В частности, определялись требования по производительности, безопасности, интеграции, обработке данных. Как результат, была построена новая архитектура сервисов – значительно более прогрессивная и экономичная.
Другое внедрение в этой области – это платформа CLIFF, реализующая алгоритмы машинного обучения для задач разработки новых продуктов. Платформа является помощником фазе валидации продуктов перед тем, как они запускаются в производство, быстро сканируя много тысяч исторических записей в поисках скрытых паттернов. Эта задача заняла бы сотни-тысячи человеко-часов, если делать ее старыми методами. И ранее эти задачи занимало до 50% всего цикла разработки. Внедрение CLIFF позволило значительно сократить время выхода к рынку и улучшить качество продуктов.

 

4) Smart Factory – массовое внедрение технологий IoT во все производственные сферы

 

Рынок Intel быстро растет, поэтому требования к гибкости производства, но также и к обработке данных очень большие. Тысячи микросхем, которые проходят ежедневно через производство, генерируют около 1 гигабайта данных. Тысячи машин на производстве также генерируют огромное количество данных. Поэтому автоматизация и обработка данных давно являются центральным элементом конкурентной стратегии Intel. Сегодня речь идет об ІоТ – но с другими результатами в области предиктивной аналитики, сокращения выхода на рынки, лучшего использования ресурсов, роста продуктивности, а также уменьшения себестоимости. Например, использование предикативной аналитики для обработки 5 млрд точек сбора данных на день, на 1 завод позволило инженерам обрабатывать информацию за 30 сек – вместо 4 часов, как ранее. Инженеры могут теперь фокусироваться на решении проблем – вместо сбора данных. В другом случае, Intel создал инструмент визуализации данных, что фокусирует внимание на критических ошибках и показывает, где проблемы в оборудовании. Это позволило значительно улучшить эксплуатационную готовность.
В результате подобных улучшений, компания экономит миллионы долларов. Intel также разработал свой стандарт архитектуры IoT и обмена данными для приложений в Smart building and Smart Facilities.
По Smart Factory есть также отдельные презентации Intel, глубже раскрывающие суть изменений в области IoT на производстве.

 

5) Дигитализация цепочки поставок

 

Цифровая цепочка поставок (supply chain) в условиях глобальной конкуренции является важнейшим элементом для роста эффективности, гибкости и результирующего конкурентного преимущества. Intel выполняет более 1 млн заказов в течение года с нескольких заводов и 30 логистических центров. Новая платформа позволяет сделать цепочку более клиенто-центричной и гибкой. Использование решений IoT и аналитики позволило увеличить прозрачность всей цепочки, а также динамику отслеживания, оборота, управления безопасностью поставок, а также повысить использование существующих мощностей. Среди новых решений Intel отмечает такие как:

  • Улучшения кибер-безопасности для защиты активов
  • Внедрение новых моделей build-to-order & assemble-to-order
  • Стандартизация и автоматизация бизнес-процессов для лучшего управления инцидентами

Система отмечена в 2016 г. многими призами – в частности, от Gartner. Оценка влияния на бизнес в 2016 г – 121.3 млн долларов.

 

6) Разворачивание платформы HR – Mobile-First, Cloud-First

 

Новая SaaS платформа управления кадрами (HR) – отличный пример как ‘mobile-first, cloud-first’ сервисы помогают Intel проводить цифровую трансформацию через рост эффективности и продуктивности персонала. Она заменила бывшую платформу, внедренную 18 лет назад. Платформа обеспечивает полный доступ к данным HR, и предлагает персоналу информацию и аналитику во всем, что касается лидеров компании, ее менеджеров и служащих. Платформа поддерживает все задачи HR, процессинг по выплатам 160 тыс служащих в 49 странах и автоматизирует более 1800 бизнес процессов.
Другие инициативы в цифровой трансформации Intel – это массовое внедрение подходов и практик в области Agile and DevOps, решений Easy Collaboration During Meetings, запуск Innovation Hub, улучшения в кибер-безопасности и др. – всего упомянутый документ описывает более 10 инициатив (отдельных проектов).

 

Главные выводы по кейсу

 

Возвращаясь к нашим базовым постулатам DX – Интеграции, Цифровым моделям и продуктам, а также Клиентскому опыту, – кейс Intel их великолепно углубляет и расширяет

  1. Драйверами конкурентного развития и устойчивого роста Intel рассматривал факторы Innovation, Time-to-Market, Customer Experience, Productivity and Quality. Это делает огромную разницу с нашими СЕО в промышленности, которые, по-прежнему, сосредоточены исключительно на снижении операционных расходов и себестоимости.
  2. Мы видим около десятка проектов, касающихся именно горизонтальной интеграции – по цепочке «от клиента» (его опыта) – Intel последовательно трансформировал многие процессы в поставках и логистике, производстве, R&D и других.
  3. IT-технологии – прежде всего IoT, включая продвинутую аналитику c big data, также облачные сервисы и платформы, приложения дополненной реальности, мобильные приложения – главные в трансформации.
  4. Много проектов и внимание уделено элементу «Люди» – очевидно, руководство Intel прекрасно понимало, что недостаточные кросс-функциональное сотрудничество и готовность к изменениям могут быть главными барьерами в трансформации.
  5. Все это направлено на получение лучших финансово-экономических результатов и утверждение своего отраслевого лидерства.

Не лишним будет отметить тот факт, в совокупности этих проектов компания имела свою стратегию и видение. И огромные изменения были сделаны в течении 3-5 лет.
Возвращаясь к нашим реалиям и позициям наших СЕО-СТО, это делает разительный контраст – и, прежде всего, в подходах к пониманию сути этих процессов. Июньская конференция на Interpipe была показательной для понимания, как видят «трансформацию» технические руководители наших предприятий – как постепенное, планомерное (в силу наличия бюджетов) движение по модернизации основных активов производства, а с ними – и средств автоматизации. Никаких digital vision & strategy, digital roadmaps и т.п. вещей стратегического планирования в DX у нас нигде в промышленности пока не замечено. Даже разговоров о “цифровом прыжке” нет. Или о позициях CDO (DTO) – что являлось бы маркером серьезности в подоходах топов.

Именно это отношение и подходы нужно менять в первую очередь. Кейс Intel ясно показывает, что с такими подходами (2.0- 3.0), никакая трансформация нам не «светит», а отставание от развитых стран будет только увеличиваться.

Но наш призыв не только и не столько к конечным заказчикам. Очевидно, что подобных детальных кейсов в мире сегодня уже сотни. Мы призываем сообщество инноваторов 4.0 к их детальному изучению, перенятию лучших практик и распространению среди заказчиков. Иначе, мы никогда не изменим свою собственную культуру и подходы. По крайней мере, не сделаем это так быстро, как следует в наших условиях.
Информация по кейсу в слайдах –

Editor
Нет Комментариев

Коментувати

Коментар
ім’я
Email
Web-cайт:

Підпишіться на новини руху 4.0